Canale Europa
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Trascrizione
00:00:00Siamo pronti per cominciare, se volete accomodarvi, io sono Morizza Ria di OpenCay, oggi abbiamo
00:00:14l'occasione di dimostrare una capacità di intervento su tutte le attività manageriali
00:00:20che il mercato italiano può proporre attraverso la combinazione con STM, posseduta dal gruppo
00:00:26Voltus, tra poco vi presenteremo un po' di persone a riguardo e in quello fianco a me
00:00:31in questo momento è Roberto Macaria, che è l'amistatore delegato di STM in Italia.
00:00:36Grazie a tutti, buongiorno e benvenuti, quindi oggi come avete visto dal testo cercheremo
00:00:43di mettere le persone al centro, in quanto poi alla fine gli strumenti che possiamo utilizzare
00:00:48sono tanti, ma sono poi le persone che utilizzano quegli strumenti, quindi è giusto creare
00:00:52valore aggiunto non solo attraverso i mezzi, ma attraverso la sostanza che viene dal capitale
00:00:57umano e dalle competenze che le persone possono portare nelle aziende, specialmente nei momenti
00:01:02critici o nei momenti straordinari. Ne approfitto quindi per dare subito la parola ad Améric Bas,
00:01:08Managing Partner International di Voltus.
00:01:13Buongiorno a tutti, è un vero piacere essere qui con un gruppo così straordinario di professionisti,
00:01:32non so parliamolo di capitale finanziario, ma sapete che il capitale è umano. Come diceva
00:01:44una volta Andrew Carnegie, portatemi via le mie fabbriche, i miei pianti, portatemi via
00:01:53le mie ferrovie, le mie navi, ma lasciatemi le mie persone e ricostruirò tutto da capo.
00:02:06Diciamocello, i forniti calcoli non creano innovazione, gli algoritmi non guidano il
00:02:17cambiamento, sono le persone a farlo. Oggi esploreremo insieme come un grande talento
00:02:28genererà un anno vero valore per il business. Io ora sono sicuro che il mio accento vi ha
00:02:39già fatto venire il mal di testa, quindi per il bene di tutti passo all'inglese.
00:02:56The Interim Management Concept was born in the US in the 80s where the automotive industry
00:03:04had the great idea to use experienced professionals, very operational, not consultants, to temporarily
00:03:15turn around the situation. This concept crossed the Atlantic that Daltus did utilize and developed
00:03:26for the last 25 years. Now we are in France and we are in 25 countries and active nearly
00:03:36anywhere in the world. We accelerate business success to any kind of companies, from startups
00:03:44to family businesses, from P&E investments to international groups, with the support of
00:03:51more than 60,000 operational managers ready to help. People call us company emergency
00:04:05doctors. Executive Interim Management is a tailored, pragmatic and operational top management
00:04:13solution implemented within a few days in a company. Interim Management can be used to
00:04:21address a variety of situations, whether to support the company transformation, provide
00:04:28leadership during periods of change, push through performance goals or turn around
00:04:36crisis-stricken companies. This is what we do all around the world. This is what STM,
00:04:45Daltus and Ducankey do every day in Italy. Thank you.
00:05:16come sapete in programma per cui andremo un po' a raccontare che cosa vuol dire fare
00:05:22l'Interim Manager in varie situazioni, quindi con i protagonisti di questo mercato.
00:05:29Quindi innanzitutto, che metto gli occhiali? Allora, che chiamo i primi speaker del primo
00:05:38giro, quindi di nuovo Maurizio Ria, che è CEO di Ducankey, e poi Roberto Lacaria,
00:05:43che è Managing Partner di STM Daltus. Poi abbiamo Roberto Lugnaio, che è Managing Partner
00:05:52di Lone Agency, Massimo Ratta, che adesso fa il financial advisor, ma è noto perché è stato
00:06:03responsabile della gestione del non-performing exposure per BacBPN, anche poi dopo la
00:06:12fissione con BacBPN, quindi vediamo. Poi abbiamo Antonio Azzarra, che è Head of Restructuring
00:06:20and Special Situations at STM, Matteo Macciocchi, che è Head of Workout at STM,
00:06:27quindi ce li abbiamo tutti. Perfetto. Allora, faremo un paio di giri di tavolo,
00:06:38quindi 5 minuti a testa e poi dopo, ovviamente, se ci sono domande, curiosità,
00:06:45insomma, dobbiamo di avere il tempo anche per rispondere a questo. Stiamo poi registrando tutto,
00:06:51quindi poi troverete anche su Bbiz tutto quanto. Allora, quindi iniziamo con Roberto Lugnaioli,
00:07:01qui di Lone Agency. Dunque, Lone Agency è un'agenzia specializzata in gestione e monitoraggio
00:07:08di varie situazioni, di vari accordi di ristrutturazione, finanziamenti, corporate bond,
00:07:15scale bond, eccetera, quindi c'è questo punto di vista privilegiato, insomma, in tema di discontinuità
00:07:21aziendali, anche di questo, soprattutto, stiamo parlando, e questo vale sia per le aziende in bond
00:07:27sia per le aziende in situazioni di difficoltà, quindi di ristrutturazione. In questa tavola rotonda
00:07:32ci concentriamo un po' su questa seconda casistica e quindi la domanda è, appunto, in base al vostro
00:07:40track record, a che punto siamo arrivati su questo mercato, c'è stata una bella evoluzione,
00:07:49ci si aspetta, si parla, non si dice che ormai adesso il grosso del lavoro sarà su single name,
00:07:54sarà sui credit stage 2, insomma, introduciamo un po' il tema del mercato, dove poi i nostri interim manager
00:08:02vanno anche a lavorare. Prego. Bene, grazie Stefania, buonasera a tutti. Allora, per chi non ci conosce,
00:08:09noi facciamo principalmente attività di agency, siamo nati esclusivamente per l'attività di ristrutturazione,
00:08:18per fare l'agente, l'attesenza di banche nell'operazione di ristrutturazione finanziaria, poi ci siamo
00:08:23nel tempo evoluto. Qui vedete un grafico che, diciamo, rappresenta il trend dei nostri mandati
00:08:32nelle varie aree in cui siamo oggi operativi, ma come vedete non lo siamo stati sempre. Questo perché?
00:08:38Perché anche il mercato è cambiato molto. Allora, noi, diciamo che adesso l'azionario non è che vuole
00:08:44celebrare, diciamo, quello che abbiamo fatto noi, ma vuole darvi un pochino l'idea di come noi siamo stati
00:08:50un po' spettatori, in qualche modo oggi possiamo anche parlare di spettatori che hanno visto da vicino
00:08:58tanta evoluzione di questo mercato. Noi oggi abbiamo, nei nostri 15 anni di storia, siamo partiti dal 2009,
00:09:06che per il settore delle ristrutturazioni è indubbiamente stato un anno, diciamo, di partenza,
00:09:12da cui poi questo mondo è evoluto verso altri mondi, però comunque abbiamo fatto più di 360 operazioni
00:09:23di ristrutturazione in cui siamo stati rappresentanti delle banche, per cui una visione abbastanza chiara
00:09:31di quello che è stato il trend. Il trend un po' si vede, soprattutto negli ultimi anni, anche sulla base
00:09:38di quello che è l'andamento della curva della nostra acquisizione di mandati. Diciamo che i punti in cui ci sono
00:09:46stati degli svolti di mercato, secondo me, possono essere il 2017, il 2018, quando è entrato in vigore il calendar provision
00:09:58della BCE che era a sua volta stato anticipato dalle AQR, quindi due anni prima circa, no?
00:10:06Un massimo del 2014-2015 per le AQR, quindi la prima verifica da parte della BCE su cosa fosse, sugli asset delle banche,
00:10:18quindi la prima versione di un portafoglio crediti che effettivamente non era esattamente come rappresentato
00:10:26nei bilanci. Da lì è partito un trend che, a partire soprattutto dal 2017-2018, ha creato indubbiamente un secondario
00:10:36molto importante. Nella nostra esperienza abbiamo lavorato molto su operazioni solo bancarie fino al 2016-2017,
00:10:47cioè solo bancarie nel senso che erano a presenza tra i creditori solo le banche. La messa a punto del calendar provision
00:10:58ha obbligato le banche, per tanti motivi, a liberarsi di tanti crediti e, dall'altra parte, ha creato un secondario
00:11:11che è stato particolarmente rilevante, direi, sul fronte degli UTP, perché sul mondo delle sofferenze degli NPL comunque esisteva già
00:11:21una consuetudine, anche un certo mercato e anche delle modalità per affrontare quel tipo di credito consolidato da anni.
00:11:32Negli UTP, invece, è stato un nuovo tipo di credito su cui si sono cimentati degli operatori nuovi, su cui sono state
00:11:41sperimentate nuove modalità di intervento e noi abbiamo visto molto chiaramente, tanto chiaramente che poi dal 2019
00:11:50si sono innestati in modo, direi, pesante anche con modalità di intervento ben chiare alcuni fondi importanti che noi abbiamo
00:12:06cominciato a supportare anche un po' dietro le quinte, non solo nelle operazioni in cui questi fondi erano presenti a seguito
00:12:13dell'acquisizione di crediti. Il 2020 è stato un anno fondamentale ovviamente per tanti motivi, tutti ci ricordiamo che cosa è successo nel 2020,
00:12:23ma come potete vedere dalla curva delle operazioni destraggere, che è quella grigia e chiaro, dal 2020 al 2023 le operazioni di ristrutturazione,
00:12:33almeno nel nostro caso, ma comunque il nostro è un campione abbastanza rappresentativo di un elemento di mercato che possiamo considerare abbastanza
00:12:43abbonato, si sono sostanzialmente fermate. La motivazione è anche abbastanza intelligibile, l'emissione di liquidità attraverso tutto il credito garantito
00:12:55che è stato introdotto a seguito dell'emergenza Covid ha sostanzialmente sterilizzato, almeno nella nostra idea, il problema della ristrutturazione
00:13:09fino a poi invece farlo di nuovo risalire nel 2023 e soprattutto nel 2024. Oggi noi vediamo molte bolle sulla superficie dell'acqua che stanno cominciando a venire a galla
00:13:29e abbiamo molte sollecitazioni su operazioni nuove, abbiamo avuto diversi ingressi di nuove operazioni nel 2024, nel 2025 vediamo che sarà ancora un anno di nuove operazioni.
00:13:43Cosa è cambiato? Lo vedete anche da quello che vedete sopra nelle altre due curve, tutte le operazioni che gestiamo adesso non sono più operazioni di destraggere,
00:13:55ma sono in bonus. Il 2020 è stato un anno di svolta anche per l'introduzione di sistemi nuovi di finanziamento e di operatori nuovi che piano piano stanno sostituendo le banche su tanti interventi,
00:14:11su tanti layer di rischio che ormai le banche forse perché comunque in qualche modo supportate dalle garanzie pubbliche e quant'altro hanno difficoltà oggi ad assumersi dei rischi differenti,
00:14:27invece sono arrivati tanti operatori che sono in grado di fare operazioni più articolate, a prendersi dei rischi diversi e questo si rivela anche nelle operazioni di ristrutturazione, operazioni di ristrutturazione senza nuova finanza non se ne vedono e operazioni di nuova finanza senza rischio nell'ambito di ristrutturazioni non se ne vedono.
00:14:51Quindi oggi se possiamo fare un po' una sintesi di questo percorso, è stato fatto in questi 15 anni soprattutto focalizzandoci sull'aspetto delle ristrutturazioni, dobbiamo dire che dal 2018 in poi si è creato un sistema di operatori e un sistema anche di regole e di modalità per fare delle operazioni
00:15:17che oggi ci permette di essere sicuramente molto più incisivi rispetto a quanto noi eravamo nel 2009.
00:15:26Certo, adesso diciamo che fino al 2022 si è lavorato molto sugli UTP e su comunque operazioni che avevano già saltato il limite del problematico, quindi erano già entrate nell'ambito delle operazioni problematiche,
00:15:49adesso si vede anticipare molto e questo è un altro segnale che va forse verso una migliore modalità di gestire questi problemi, si comincia a vedere, anzi si vede molto spesso l'intervento quando i crediti sono ancora nominalmente nell'ambito del perimetro dei crediti in bonus, il cosiddetto stage 2
00:16:14e lì si cerca sempre più spesso di intervenire in maniera tempestiva e anche incisiva perché comunque le operazioni di nuova finanza vengono fatte, vengono fatte anche in misura consistente, anche con la presa di rischi che in tempo forse era difficile da vedere.
00:16:36Grazie, proseguendo su questo tema, il mondo più UTP, quindi più crediti, una situazione che ancora vive, RAC ne ha viste tante ovviamente nella sua esperienza di bancario che hanno dovuto affrontarle, gestirle e risolverle,
00:16:57ecco magari ci fa anche lei un po' uno scurso su questi anni come è cambiato l'atteggiamento delle banche rispetto a questo tipo di crediti, come l'evoluzione anche della normativa ha evidentemente magari cambiato lo stesso approccio e poi un ragionamento su quanto pesa l'aspetto della ristrutturazione finanziaria rispetto a quella invece industriale,
00:17:24quindi poi anche gli uomini giusti al posto giusto in quello che ha visto.
00:17:29Grazie, intanto grazie a Maurizio Duganchei e Valtus dell'invito che mi permette di parlare un po' di una roba che mi ha molto appassionato in questi ultimi 15 anni circa e continua ad appassionarmi perché è un mestiere che io ritengo bellissimo e in più con l'occasione anche di vedere un po' di amici seduti in platea,
00:17:52quindi è sempre bello ritrovarsi soprattutto quando si sono vissute tante belle battaglie insieme. Io ripartirei appunto dal tema storico per cercare di capire anche appunto qual è stato il passaggio,
00:18:06l'ha detto bene Roberto, il punto di svolta è il 2014 perché? Perché la BCE entra in azione, quindi si fa l'asset quality review, si analizzano i bilanci delle 135 banche cosiddette significanti a livello europeo, 15 erano italiane,
00:18:26oggi sono meno perché ci sono state delle OPA, delle fusioni, Banco BPM, UBI intesa, Creval, Agricol, adesso sicuramente ne dimentico qualcuna, però ecco parte questo processo, vengono analizzati i bilanci delle banche,
00:18:48escono nuove normative, in particolare l'NPL guidelines e vengono introdotti i sistemi degli accattonamenti automatici, ovvero il calendar provision, non tutto nel 2014, questo a qualche anno dopo,
00:19:07però vengono introdotti per esempio i target di dimensione degli NPL nei bilanci delle banche in termini di rapporto tra gli NPL e i crediti a bilancio, l'NPR ratio e questo cambia ovviamente il paradigma.
00:19:26Prima del 2014 intanto le masse di NPL erano basse, oggettivamente basse, la salita è stata vertiginosa, in Italia siamo arrivati a circa 360 miliardi nel 2014, non c'erano accattonamenti automatici,
00:19:45tranne che per il bonus dove c'era la cosiddetta collettiva che cubava qualche punto percentuale mediamente, soprattutto c'erano gli accattonamenti analitici sul deteriorato, ma non c'erano per esempio una cosa che impose la BCE, ovvero quella di fare nel mondo real estate perizie periodiche.
00:20:12Con massimo 18 mesi e se tu non periziavi ti arrivavano fondamentalmente delle legnate, è chiaro che prima che questa pressione non c'era uno poteva lasciare lì le cose e dire vabbè poi vediamo, buttare la palla avanti, rivodulare il debito e così via.
00:20:39Con il 2014 cambia tutto, in particolare l'NPR ratio porta inevitabilmente a fare grandi cessioni, quindi cambia il mercato, crescono nuovi attori, taluni nascono insieme alle banche, insieme nel senso che le banche trasferiscono portafogli di NPL ma trasferiscono anche le persone, le piattaforme.
00:21:05La cessione l'ha fatta Intesa con Intrum, l'ha fatta Unicredito con Dobelliu, forse allora si chiamava UCCMB, l'ha fatta il banco con Garda, l'ha fatta Carige, quindi nascono nuovi operatori, si fanno molte cessioni per alleggerire i bilanci delle banche.
00:21:32Nascono ulteriori operatori di stampo diverso, cioè non solo investitori con relativi servicer ma nascono ad esempio i fondi d'apporto che sono strumenti che sono stati sicuramente molto utili perché permettono alle banche di scaricare su dei fondi i propri crediti,
00:21:53i crediti vengono valorizzati a prezzi superiori a quelli della cessione pura e in cambio le banche ricevono quote del fondo. In questo modo ottengono la recognition, cioè queste contribuzioni, questi conferimenti sono validi al fine della recognition, quindi del calcolo dell'NPR ratio.
00:22:20Non stanno più al numeratore dell'NPR ratio e questi fondi ovviamente hanno anche il vantaggio di poter permettere in genere la concentrazione in un unico soggetto, uno o due, tre al massimo dei crediti e quindi invece di avere delle ristrutturazioni con 30 banche più magari anche qualche assicurazione abbiamo un unico soggetto.
00:22:50Altro aspetto che viene introdotto in quegli anni è la crescente attenzione da parte del regolatore ai cash flow prospettici, questo sia nell'ambito bonus per la concessione dei finanziamenti sia nell'ambito deteriorato.
00:23:07Nel caso della concessione dei finanziamenti i cash flow vengono guardati per capire se sei meritevole di credito, darti soldi, nel caso del deteriorato essenzialmente se sei meritevole di ricevere tempo, cioè ti do tempo con una, diciamo, rimodulazione del debito di rimborsare in più anni nell'ambito di un processo di ristrutturazione.
00:23:37La cosa importante è che questo diverso paradigma, quindi lavorare più come dicono in inglese una cash flow basis invece che una asset basis, fa sì che ci sia anche la possibilità di monitorare meglio le ristrutturazioni
00:24:01perché è chiaro che se io posso vedere se tu stai performando e non mi devo basare solo sul bilancio ma mi posso basare su molti più indicatori io riesco a monitorarti molto meglio.
00:24:16Ovviamente questo vale più per una manifatturiera che non per una società immobiliare, per uno sviluppo immobiliare che è andato indefonte.
00:24:28Soprattutto dietro questa possibilità di monitorare c'è anche la possibilità di capire meglio quando la crisi è irreversibile che naturale perché purtroppo quello in cui le banche hanno sbagliato negli anni passati è stato quello di pensare che dietro a una crisi d'impresa ci fosse solo un problema finanziario.
00:24:53Non rendendosi conto che il problema finanziario era una derivata di una crisi industriale, di un problema di prodotto, di un problema di posizionamento competitivo, di un problema di costi e che alla lunga si rifletteva sulla finanza.
00:25:11Molte volte si risolveva il problema dando delle grandi oratorie ma, ripeto, non rendendosi conto che invece bisognava mettere mano alla gestione industriale.
00:25:23E' chiaro che per la banca era molto più semplice mettere mano alle variabili finanziarie. Per mettere mano alla gestione industriale bisogna mettere di manager e su questo le banche sono sempre state molto rischie avendo il terrore dell'intero direzione.
00:25:41Una paura quasi uguale a quella dell'ipotesi di rinunciare a una garanzia su un credito per intenderci. Questa cosa ci ha permesso però di capire che normalmente dietro a una crisi d'impresa c'è un problema industriale e allora se bisogna risolvere un problema industriale bisogna cambiare il manager.
00:26:05E bisogna mettere un management esperto di settore, questo è il primo requisito evidentemente, e la seconda un management capace di lavorare quando sei in una situazione nella quale magari non hai ancora chiuso la ristrutturazione e ogni mese non sai se pagherai gli stipendi.
00:26:25E questa è un'attitudine che c'è poco da fare, bisogna averla o farsela.
00:26:55La normativa in Italia è cambiata costantemente, faccio questo mestiere da quando è stato introdotto nel 2005.
00:27:23Gli strumenti di negoziazione e di ristrutturazione a partire dal celeberrimo articolo 67, per chi frequenta questo meraviglioso mondo delle ristrutturazioni, ha poi tutti i vari numeri di articoli che si sono succeduti.
00:27:47Secondo me quasi ogni anno da allora il legislatore è intervenuto per modificare qualche articolo, per aggiungere qualche comma nella vecchia legge fallimentare e poi come sapete da un paio d'anni è entrato in vigore il codice della crisi che ha sostituito la legge fallimentare, sebbene non ha rivoluzionato.
00:28:17Oggi gli strumenti per gestire la crisi, se non vado errato, grossomodo sono circa 7, volendo e scudendo, poi le amministrazioni straordinarie e altre procedure più specifiche, quindi sono veramente tanti.
00:28:39Nella mia esperienza il problema non è mai stato quello tecnico, nel senso che le ristrutturazioni, come è stato detto prima di me, si risolvono se si risolvono i problemi, si fanno meglio se si risolvono i problemi alla base.
00:28:59Quindi questi industriali, come abbiamo appena sentito, sono finanziari. Il vestito con cui queste ristrutturazioni, queste soluzioni si trovano grazie anche alla capacità, non mia sicuramente, ma delle mie colleghi e dell'Advocato e non solo, direi anche dei vari tecnici che man mano si sono specializzati.
00:29:26Quindi anche i vari advisor, i chief restructuring officer che hanno acquisito conoscenze tecniche anche legali, perché indubbiamente sono necessarie anche quelle, sebbene non si sia necessariamente un legale.
00:29:47Tutto questo ha sempre consentito di raggiungere il risultato. Oggi gli strumenti, come dicevo, sono veramente tanti. Forse al momento quello che va più di moda, c'è sempre stato uno che andava più di moda degli altri.
00:30:07All'inizio c'era l'articolo 67 per anni, si partiva ogni tavolo, il primo numero che si sentiva in un tavolo era l'articolo 67. Poi è arrivato il concordato in bianco, preconcordato, non ci dava un nome all'inizio, ma anche quello di default si fa.
00:30:31Ogni tanto si comincia con un concordato in bianco e poi vediamo. Oggi lo strumento che va di moda, non lo dico io, dice Matteo, è la composizione negoziata.
00:30:46Poi vedremo, magari ne arriverà ancora un altro e così via. Devo dire che la composizione negoziata, ne parlerò nel successivo intervento, si distingue per essere un netto miglioramento della gestione della fase negoziale, che è la più importante.
00:31:10Non è quella dove ci sono maggiori rischi, dove è necessario intervenire subito con strumenti legali a protezione delle trattative, del patrimonio dell'intenditore. Una volta l'articolo 67 non serviva a questo fine perché non si avevano le protezioni.
00:31:40Al 182 bis è Stoccoma che consentiva di avere delle protezioni in una fase negoziale, poi concordato in bianco questo è stato ulteriormente rafforzato, ma adesso obiettivamente con la composizione negoziata c'è un processo molto più chiaro, molto più gestito e anche tutelato.
00:32:06Il panorama è che il nostro mercato è estremamente maturo a questo punto di vista, poi sicuramente ci sono tanti aspetti da migliorare,
00:32:36di una ristrutturazione tutt'al più se correttamente applicate le norme dovrebbero impedire quei passi troppo lunghi, quindi con sanzioni per chi evidentemente si azzarda a fare cose che in una situazione di crisi o meglio di insolvenza irreversibile non si dovrebbero fare.
00:33:06Quindi il via preventiva dovrebbe evitare che si prosegua per un percorso che già si sa non arrivare a nessuna conclusione positiva.
00:33:36Grazie, adesso parliamo con Matteo Macciò che è in Europa investimenti, ovviamente un attore da anni, ha cambiato molto il tipo di approccio all'investimento,
00:34:03quindi magari raccontaci un po' come siete cambiati, anche se il tipo di strumenti normativi a disposizione hanno spinto a modificare il vostro tipo di approccio,
00:34:15e poi anche sul tema industriale, quindi quando decidete se vale la pena riscommettere su una ristrutturazione, che ragionamento fate e magari cominciamo a tradurre anche il tema dei duomi, cioè come fate a quel punto sulla base di quello che vi siete pensati di fare.
00:34:38Sì, è stato l'ultimo pomeriggio, in Europa investimenti si è cambiato tanto in questi ultimi anni, nel senso che noi abbiamo iniziato nel 2008 ed eravamo una società che eravamo focalizzati a fare principalmente gli assuntori terzi dei concordati nel procedurale concursuale,
00:35:04poi Arrow è entrata in Europa investimenti nel 2018, in gruppo Arrow, e questo ha fatto sì che Europa sia diventata la base finanziaria di Arrow nei fondi di gestibilità e quindi in Europa investimenti oggi si può dire che è il braccio destro di Arrow
00:35:26nell'identificare e operare nel settore single name big ticket e questo poi ne abbiamo fatto negli anni un po' incrementando tutte le asset class, siamo partiti appunto dai concordati, dagli NPL e poi via via ci siamo allargati appunto con real estate e da ultimo WTP che è quello di cui stiamo parlando oggi.
00:35:57Il mercato di WTP ovviamente è un mercato di cui oggi si parla frequentemente e quindi anche l'evoluzione del mercato ci ha portato qua, noi ci siamo specializzati perché abbiamo anche creato una nuova strategia anche con l'entrata all'interno della nostra società di Roberto Rondelli come responsabile della strategia con il concern,
00:36:20quindi abbiamo proprio creato una sub strategia con il concern all'interno di Europa proprio perché l'evoluzione nel mercato ha portato al mercato di WTP come quello oggi tra i più vasti, WTP vuol dire aziende in crisi e quindi noi interveniamo in questo mercato.
00:36:40Dove noi interveniamo sono in aziende che hanno un business plan operativo relativamente solido ma che hanno delle debolezze, delle fragilità finanziarie e noi interveniamo per andare a cercare di favorire un risanamento e una ristrutturazione finanziaria.
00:37:02Il mercato secondo noi è ad oggi molto grande, molto interessante, mi ha fatto recentemente una ricerca anche con Segitta e abbiamo anche la nostra SGR perché abbiamo anche una SGR all'interno del gruppo e abbiamo visto che le aziende iscritte nei bilanci delle banche nel secondario stage 2 e stage 3 hanno un tempo di circa 50 miliardi,
00:37:32questo come potenziale bacino di aziende target che sono aziende vive con possibilità di risanamento e di rilancio e poi anche il credit crunch degli operatori tradizionali che si è avuto nell'ultimo periodo ha creato anche per noi una possibilità di erogare nuova finanza creando quindi nuove opportunità
00:38:02invece investitori in banche tradizionali e erogatori tradizionali e anche qua il caldo del mercato degli operatori tradizionali ha creato per noi un'opportunità.
00:38:32Il mercato secondario è un mercato che è in una situazione di difficoltà per creare valore per il creditore ma anche per tutti i secondari e il nostro intervento è molto flessibile, lo possiamo fare attraverso l'acquisto di credit per cassa dalle banche o da altri investitori, abbiamo costituito un fondo d'apporto, come Massimo raccontava prima,
00:38:57abbiamo costituito il fondo di restructuring sempre insieme a Sagitta in cui determinate banche hanno conferito dei crediti e poi usiamo ovviamente l'erogazione della nuova finanza di solito anche in procedure sotto il codice della crisi, con anche riduzione per ovviamente favorire attraverso un'emissione di questa finanza il rilancio.
00:39:27Prima parlavi di come valutiamo i rischi, lo facciamo caso per caso e quindi lo facciamo sulla base di un'analisi single name, quindi valutando in modo attento ogni singola società, valutiamo ovviamente i limiti critici, l'analisi di un business plan solido è il primo punto ma poi facciamo anche tante indigenes sulla qualità degli asset sostestanti,
00:39:54le prospettive del settore e dell'azienda di essere bilanciata e poi ovviamente il punto per cui siamo qua oggi anche con Maurizio è il management, quindi anche una cosa che valutiamo attentamente è la qualità del management e le sue competenze.
00:40:12E ormai rispetto agli anni passati la situazione non è più quella dell'imprenditore che si accorge troppo tardi della crisi e quindi arriva troppo tardi, la situazione è migliorata rispetto a quello però non molto spesso entriamo e favorire un cambio di management, una discontinuità è un elemento che è importante per far avere un cambio di passo
00:40:42di qualità e quindi questo è sicuramente un elemento importante, non sempre necessario ma comunque importante. Quello che cerchiamo nei manager sono sicuramente le competenze solide e competenze specifiche del settore di appartenenza ma poi visto che spesso si tratta di implementare anche piani complessi,
00:41:09piani di turnaround, piani sfidanti, cerchiamo anche tante competenze trasversali quindi la capacità del management di riuscire a fare un riposizionamento strategico, di fare una razionalizzazione,
00:41:31di fare un cambio della rotta della società chiudendo determinate misure non profittevoli e sviluppando altre, questo è quello che cerchiamo. Cerchiamo anche tante competenze soft che sono fondamentali cioè il fitting del management come noi è fondamentale,
00:41:55avere un management che fa squadra, che lavora e che è in sintonia con noi e con tutti gli stakeholder coinvolti, che favorisce il dialogo, che crea una visione per gli indipendenti, questo per noi è un elemento altrettanto importante quanto la competenza specifica.
00:42:17Grazie. Adesso sentiamo Maurizio per capire. Fatto questo quadro arriva all'europeo investimenti del caso piuttosto che invece la banca e vi dice bene c'è questa situazione, aiutami bene a fare il crop.
00:42:37Come fai a decidere se vale la pena correre questo rischio? Cosa cambia se c'è un nuovo investitore rispetto al fatto che invece non ci sia la proprietà precedente?
00:43:02Una cosa che mi dicono è buona fortuna. In realtà, in teoria, tutte le aziende si possono saldare, la vera domanda è se vale la pena. Il tema vero è che quando si fa un'unione si va preparati, ospicamente preparati, quindi ai colloqui, alle informazioni che si raccolgono anche da esterno si prepara una specie di ciclista,
00:43:27sostanzialmente per chi non ha due dirige, anche se è molto leggera, per capire cosa c'è dentro. E onestamente non è così difficile se si è parte del settore, quindi ricordo, perché noi abbiamo una specie di mantra che ripetiamo, per fare una stracciolina ci vuole una persona del settore.
00:43:45I generalisti, bravissimi, vi amo, ma non me ne frega niente, cioè io voglio dire che chi abbia la capacità di leggere in dieci secondi, già undici sono troppi. Come, nel senso che ci si comporta, l'azienda, che caratteristiche ha, quali sono la profondità delle magagne, ma trovare le magagne è un'esercizio per certi aspetti quasi facile, non è così la parte più complicata.
00:44:09La parte più complicata è la stima della resistenza al cambiamento, la difficoltà, la tempistica con la quale bisogna risolvere i problemi, quali sono gli strumenti concursuali, piuttosto che finanziari, piuttosto che organizzativi, un frutto misto, di tante cose che devono essere fatte funzionare e la persona che può farle funzionare deve avere determinate caratteristiche.
00:44:35Non è che solo perché uno smette la sigla CRO diventa automaticamente bravo nel farlo, garantisco che se uno mette la sigla non vuol dire proprio nulla.
00:44:45Il tema vero è avere competenze di settore, ribadisco questo per noi è molto importante, ma capacità caratteriali e comportamentali che garantiscono lato, trasparenza, relazioni corrette, rispetto del management in combat che c'è.
00:45:05Non è che si arriva con la scimitarra, tanto per essere chiari, e si cerca la massima collaborazione potenzialmente possibile. Qualche volta c'è, qualche volta no e quando no si usa la scimitarra. Ma soprattutto la capacità di stimare i tempi e le risorse necessarie per risanare l'azienda.
00:45:27Noi diciamo che se noi non risaniamo l'azienda, non facciamo intervenire e vediamo evidenza di risultati nei primi 12 mesi dell'azienda non si risana più. Quindi bisogna essere consapevoli, bisogna correre con dei matti, sabati e domeniche non hanno importanza.
00:45:47Ricordiamoci che al di là degli aspetti finanziari ci sono anche degli aspetti sociali nei quali credo doverosamente dobbiamo comunque prestare attenzione. Quindi tutto questo quadro si sintetizza in un ruolo del CRO che vi ricordo per quanto riguarda l'interim management non è un advisor, con tutto rispetto per gli advisor, non è uno che raccomanda l'aerobanchi diritto per la seconda gira sinistra.
00:46:17Le cose che il CRO o le persone, molto spesso sono un team, preparano nel fare il piano con le certificazioni che sono richieste dal codice della crisi, qualche volta c'è l'attestatore, qualche volta c'è l'esperto dipendendo da quale strumento si utilizza.
00:46:35Tutto questo che deve essere sintetizzato in un concetto se può farlo, possiamo farlo. Tutto questo deve essere implementato. E' implementato da persone che si siedono nei consigli d'amministrazione su delle seggiole che qualche volta hanno temperature piuttosto caldine da quelle parti.
00:46:56Per cui sapere cosa fare e cosa non fare per non incorrere in difficoltà, come dire, le gradesi, bene, tutto questo fa parte del quadro, del riferimento che noi utilizziamo per identificare le persone che si devono sedere, le persone giuste, che devono sedersi nel momento giusto per fare la lista, che non è una, di cose giuste. Questo per noi significa fare lo scheduling.
00:47:24Grazie. Ecco, con Roberto andiamo appunto un attimo oltre. Una volta fatta la lista, a questo punto questo piano va implementato, le persone che sono state scelte per fare il pro e il team devono mettersi a lavorare. Ecco lì, che cosa succede? Quali sono, diciamo, le attucche? Cosa bisogna fare e cosa bisogna non fare, secondo te, nella tua esperienza?
00:47:45C'è bisogno di un'estrema operatività, però mi piaceva collegare due o tre punti che sono usciti da interlocutori precedenti. Si parla di quadro normativo, si parla di riferimento, si parla degli strumenti giuridici. Negli ultimi 15 anni ci sono stati dei cambiamenti epocali.
00:48:06A noi, fondamentalmente, a livello manageria, negli ultimi 15 anni è cambiato poco, nel senso che noi lavoriamo sulla sostanza delle cose, quindi quello che è il perimetro giuridico, le manovre che girano intorno, sono solo un contorno nell'ambito del quale dobbiamo operare, ma l'essenza non è cambiata.
00:48:24C'è un'azienda in crisi che ha bisogno di essere recuperata, quindi, prima di tutto, la verosimilità del piano. Non si può fare un file-exile bottom-up e poi pensare che qualcuno lo metta in pratica perché è presentato così, è ragionevole, è accettabile e poi vediamo, no, dopo finisce in danni irreparabili.
00:48:45Quindi la prima cosa è coinvolgimento del management anche nella redazione del business plan, perché poi gli advisor fanno il loro mestiere, quelli legali, quelli finanziari, ma poi l'execution del piano lo devono fare i manager, quindi si assumono la responsabilità di realizzare qualcosa che, come tutti gli obiettivi, deve essere innanzitutto raggiungibile, condiviso e misurabile.
00:49:05Se non ci sono questi tre requisiti non è un obiettivo e non si comincia, perché altrimenti si perde tempo e si fa più male ancora l'azienda, quindi un'estrema operatività. Le caratteristiche che devono avere e l'impegno che si va a dare quando si interviene in una situazione di stress è molteplice, perché innanzitutto viene chiesta una cosa che è sempre una contraddizione di termini.
00:49:26Il management deve garantire la discontinuità garantendo la continuità aziendale, quindi discontinuità manageriale per garantire continuità aziendale. Questo può avvenire solo se si ha un expertise, come già stato detto, specifica del settore, se hanno delle competenze trasversali, micidiari e si è in grado di operare all'interno dell'azienda, nei meccanismi dell'azienda operativamente tutti i giorni, senza vincoli di orario e questa è un'altra caratteristica.
00:49:53Assumendosi anche dei rischi che devono essere commisurati allo strumento che viene utilizzato.
00:49:59Dall'altra parte è l'execution, perché giustamente, come è stato fatto presente prima, sì, bella la manovra finanziaria, bello il restructuring, bella GNPL, bella la nuova finanza, perfetto, ma alla fine il flusso finanziario al servizio del debito, che è uno degli elementi di valutazione, poi ti dò una mano o ti dò del tempo, cioè ti dò nuova finanza o ti dò del tempo.
00:50:21I flussi al servizio del debito rigenerano le operation. Se noi escludiamo situazioni di aziende prettamente finanziarie o operanti nel real estate, dove ci sono dei meccanismi diversi e non è certo la maggioranza del PIL italiano né la maggioranza del codice Ateco delle aziende italiane, ma noi dobbiamo vedere l'essenza della fatturiera italiana, ma anche dei servizi, sono le operation che generano i flussi di cassa al servizio del debito.
00:50:45Se io non ho risanato le operation aziendali con delle attività manageriali, io non genero flusso di cassa, quindi la manovra finanziaria, io non è che ripago il debito con un altro debito, perché poi quel debito qualcuno lo deve pagare, il problema è che dopo lo pago ricaricato.
00:51:01Quindi la prima cosa da fare è capire esattamente se quelle operation possono essere organizzate per generare un flusso di cassa sufficiente o a meritare nuova finanza o nel tempo a ripagare la finanza che viene dilazionata. Questo lo dobbiamo fare i manager, quindi il manager deve avere una capacità di valutazione incredibile, una capacità di execution, perché alla fine quelle cose bisogna farle accadere.
00:51:27In un'azienda di stress le cose non accadono, perché ci troviamo di fronte alla disperazione del titolare, piuttosto che un management uscente che pensa più a usare le mutande di Giza che a collaborare, perché evidentemente qualche scheletrino nell'armadio se l'ha ritrovato.
00:51:45I stakeholder che sono un po' inferociti e magari anche poco fiduciosi, quindi la discontinuità manageriale è al primo posto, però la necessità di incidere immediatamente nelle operation aziendali, quindi la capacità di entrare immediatamente nell'operatività di tutti i giorni, di incidere nei processi, di creare efficienze e generare cassa. Poi per carità la revisione strategica del modello di business plan a medio e lungo termine, questo è meraviglioso.
00:52:09Come diceva Maurizio prima, se io non vado in stop loss in 90 o 180 giorni, io non arrivo a un anno e se io non arrivo a un anno, non arrivo all'anno dopo, ho perso l'azienda. E queste non sono cose che si fanno usando solo gli strumenti di Excel o gli strumenti giuridici, ma è un lavoro duro che viene fatto managerialmente all'interno dell'azienda e anche sulle persone, perché anche i collaboratori sono in una situazione di stress.
00:52:35Quindi si lavora dove tutte le sensazioni sono estremizzate, quindi ci vuole un'estrema professionalità, un'estrema rettitudine e un'estrema capacità di gestione dello stress e delle relazioni interpersonali per garantire l'execution, perché poi alla fine quando ci si impegna a portare quei numeri, perché sono numeri che realisticamente supportano la manovra finanziaria e danno un futuro a quell'azienda, quei numeri vanno portati a casa, non ci sono scuse, non ci sono colpevoli, non ci sono giustificazioni.
00:53:05Questo procedere genera il conflitto, la giustificazione accetta che quella cosa sia successa. Si trovano cause, si trovano soluzioni e si trovano ogni giorno e più volte al giorno. Questa è l'operatività che garantisce la continuità aziendale con l'esecuzione di un piano in un regime che può essere solo di discontinuità.
00:53:25La prima cosa che ti dicono le banche, che ti dicono gli stakeholder, qualunque sia lo strumento che viene utilizzato, la parola mantra è discontinuità, ma io in quella discontinuità devo garantire la continuità e questo è il difficile e dove si gioca la partita operativa sul campo.
00:53:55Tema nuova finanza che era emerso già da prima, andiamoci un po' più nel dettaglio. Abbiamo parlato di fondi ad apporto, quindi inizialmente c'è stato questo come strumento alternativo alla banca, le banche tutte contente, però anche lì avevano i comparti di nuova finanza, non li usavano tantissimo, erano meno importanti, meno ricchi del comparto crediti.
00:54:24In via via non si sta parlando sempre più di nuova finanza, non soltanto come finanziamenti ma a volte anche come equiti o come contributi. Magari ci racconti un po' di cosa stai vedendo e quanto effettivamente è più performante questo tipo di modalità.
00:54:54Nel 2019 ogni ristrutturazione era un po' come un sacco di satia da parte delle banche che cercavano di difendersi il più possibile da eventuali necessità di dover mettere nuove finanze, di dover dare nuovi affidamenti. Era tutto un sistema difensivo.
00:55:18Devo dire che nel tempo si è arrivati ad affrontare le ristrutturazioni anche con un approccio più attivo, sono arrivati soggetti che sono in grado di prendersi dei rischi e che se li prendono e che hanno messo a punto degli strumenti che sono idoni anche per il grado di rischio che uno si deve prendere in certe situazioni fino a arrivare all'equiti.
00:55:44Questo ha permesso sicuramente due cose, uno di dare alle operazioni delle stracce un respiro diverso anche per i manager che poi devono garantire la discontinuità, un conto è farlo con i soldi, un conto è farlo senza.
00:56:03Sono d'accordo che con quella base deve esserci sempre una redditività operativa da recuperare. Dall'altro ha anche ridotto un pochino le posizioni opportunistiche di imprenditori, di soggetti che in qualche modo avevano fatto la storia di società ma avevano anche fatto qualche danno all'interno delle società e che per vari motivi, per tanti versi, infine non si sono riusciti a farlo.
00:56:33Le situazioni di crisi riuscirono a mantenersi abbastanza stabili all'interno del sistema di guida e di conduzione dell'azienda senza facilitare invece quel cambiamento che era necessario.
00:56:46Oggi questo, grazie anche ai vari operatori, insomma Matteo è qua per solificarmi uno molto importante, oggi la nuova finanza per questa operazione esiste, esistono gli strumenti giuridici per metterla in atto e per tutelarla.
00:57:06Il modo come vi avrete visto nel nostro portafoglio si è diversificato verso operazioni buone, se in realtà sono abbastanza comune alcune di quelle operazioni, se non dire diverse, sono delle ristrutturazioni sventate,
00:57:25sono magari dei rifinanziamenti di aziende che stavano andando verso una fase di ristrutturazione in cui si è appunto dato discontinuità prima di arrivare ai segnali di deterioramento che invece in tanti casi arrivano a manifestare effetti molto più disrompenti.
00:57:55Tanti di quelle operazioni, tanti di quegli finanziamenti che si vedono, che magari si articolano in operazioni abbastanza complesse, sono messi in atto preventivamente proprio per evitare lo scimolamento verso situazioni di ristrutturazione.
00:58:16Oggi si lavora tantissimo sugli stage 2 che di per sé sono ancora in bonus e devo dire che si sta andando verso quello che è stato sempre auspicato, l'intervento tempestivo, l'intervento efficace, l'intervento comunque fatto con gli strumenti adeguati.
00:58:43Penso che non esistano ristrutturazioni senza nuova finanza. Oggi questo avviene molto di più di quanto non avveniva 3-4 anni fa.
00:58:54Passiamo al mio baracca. Magari ci racconta qualche esperienza. In cui le banche hanno cambiato un po' questo approccio e a volte hanno anche messo un lavoro a finanza, ma non solo come finanziamenti, ma come equilibrio.
00:59:10Sì, sicuramente è cambiato il rapporto tra banche e investitori. Gli investitori hanno assunto un ruolo crescente proprio a fronte della carenza di ruolo che esercitavano le banche nel mondo delle ristrutturazioni.
00:59:32L'impossibilità derivante da un vincolo normativo di dare nuova finanza era un volus enorme alla possibilità di riuscita di una ristrutturazione. Questa perché una ristrutturazione a parte il cambio di management normalmente richiede delle capex, perché possono essere per, che ne so, ottimizzare, chiudere stabilimenti, fare nuovi investimenti e così via.
00:59:56Le banche cosa possono fare? Possono fare una moratoria, creano un po' di cassa, in questo modo, se l'azienda ne produce ancora. Perché se l'azienda sta bruciando cassa, tu puoi anche fare la moratoria, ma non nasce nulla di nuovo perché il terreno è alido.
01:00:16E allora si deve nuova finanza. Attori, come si è detto, ce ne sono molti ormai, vanno dai fondi ad apporto a fondi di debito che ci aiutano, che aiutano il sistema. C'è un contesto normativo che protegge, questo è stato sicuramente anche un salto molto importante.
01:00:39Tra l'altro la struttura italiana della protezione degli investitori nei casi di crisi è forse una delle migliori, al quanto meno a livello europeo.
01:00:51Vorrei finire dicendo due parole, per esempio, sul discorso Sorgegna. Sorgegna è stato un caso limite, se vogliamo, perché le banche sono entrate nel capitale, hanno creato una holding dove sono state messe, dove è stata messa sotto sulla vecchia Sorgegna SFA,
01:01:12hanno dato un paio di centinaia di milioni di euro di disponibilità di nuove linee di cassa e, credo, un centinaio di firma. Hanno cambiato il management due volte.
01:01:27La prima è stata un cambio in corsa, quindi diciamo che effettivamente era complicata la gestione. La seconda, invece, è stata una scelta molto azzeccata. Pensate che quando è scoppiato il bubone, una grande banca internazionale andava in giro per le banche italiane e offriva 20 cents sul debito.
01:01:56C'erano fuori più o meno 2 miliardi di cassa e 300 di firma e quindi, voleva dire perdere 1 miliardo e 600 milioni sulla parte di cassa se adesso non c'è avuto questa offerta.
01:02:12A valle di una ristrutturazione profonda, anche con un po' di fortuna per l'amor di Dio, con un inserimento di nuova finanza già in epoca con regolazione europea attivata, abbiamo portato a casa tutto, addirittura anche gli SFB.
01:02:33Paradossalmente abbiamo pagato un Arnout a De Benedetti e a Verbond, un Arnout che avevamo concesso e invece, avendo portato a casa tutto, abbiamo pagato circa 10 milioni di Arnout.
01:02:53Io credo che casi ce ne siano stati, sicuramente Sorgeni è stato un caso stupendo anche da un punto di vista della complessità dell'operazione.
01:03:07Purtroppo è stato uno dei pochi. Il tema di entrare negli equiti per le banche è storicamente ostico. Problemi reputazionali, potete immaginare entrare per esempio in una grande manifatturiera, che cosa può significare se la ristrutturazione non riesce?
01:03:28Problemi sindacali, ci si aspetta che le banche continuino a iniettare capitali, cosa che invece un imprenditore assegnato magari in quella situazione lì non farebbe.
01:03:43Quindi sarebbe stato bello sicuramente poter avere tanti altri casi, però ci sono stati anche altri casi, come l'ha detto Maurizio e ne parlerà, in cui le banche hanno accompagnato la ristrutturazione in maniera molto proattiva.
01:04:05Non necessariamente con un nuovo investitore, ma certo il cambio di management è sempre necessario, anche perché la banca si è scottata con il vecchio management.
01:04:19Se tu vuoi che resti a bordo, non cedere i crediti, non li conferisca, accompagni la ristrutturazione, accompagni una manovra, difficilmente lo puoi fare con il vecchio management.
01:04:33Forse l'unico caso in cui, così tanto per fare il caso di scuola, lo puoi accettare idealmente è quello in cui chiaramente l'azienda è stata vittima di una variabile fortemente esogena, non è colpa del management, non è stata colpa loro.
01:04:54Grazie.
01:04:56Torniamo sul tema più normativo.
01:05:01Abbiamo iniziato a introdurre il tema della composizione negoziata, perché qui c'è stata una discontinuità normativa. Ci sono stati, però nella sua esperienza, dei risultati migliori o diversi per le aziende che ne sono passate, oppure alla fine la percentuale delle ristrutturazioni di successo è uguale?
01:05:31Non lo dico io, sono nuovi numeri da proiettare. Guardavo stamattina, proprio per questo convegno, quali fossero i numeri di Unione Canavere che periodicamente dà una statistica sulle composizioni negoziate e sono un po' datati, mi pare l'ultimo che ho visto, così sale ancora a metà dell'anno scorso, ma il trend è chiaramente un trend estremamente positivo.
01:06:01Considerando come era partita la composizione negoziata e dimostrano che, sia quantitativamente che qualitativamente, il successo di questo strumento è evidente, ripeto soprattutto rispetto all'inizio,
01:06:23nel senso che il numero sia di casi, ma soprattutto di casi che hanno un esito positivo è un numero superiore rispetto a quelli che invece non ce la fanno.
01:06:43Questo è stato dovuto fondamentalmente alla crescita professionale e alla conoscenza di questo istituto che ha visto un miglioramento proprio dei soggetti che partecipano e in particolar modo del cosiddetto esperto che è diventato sempre più esperto.
01:07:13Quindi magari da poco esperti all'inizio man mano la qualità proprio professionale, soprattutto presso alcuni tribunali e soprattutto ovviamente per i casi più importanti è alta o spesso alta.
01:07:40Questo favorisce una capacità di dialogo e di prontare una negoziazione sofisticata con soggetti sofisticati e quindi con un risultato dove ci sono i presupposti positivi.
01:08:03Poi bisogna anche dire che, come qualcuno prima di me accennava, in realtà diversamente da quello che accadeva diversi anni fa non è più sempre l'immersione della crisi qualcosa di ormai prossimo all'adecuzione quasi.
01:08:29Ci sono casi virtuosi adesso, casi virtuosi di chi si approccia a una negoziazione quando ancora si è in una fase iniziale e questo è stato anche un po' precipito.
01:08:44Anzi questo è l'intendimento ovviamente del legislatore, prima di tutto europeo, per cui ricordiamo che il nostro codice della crisi si ispira alla direttiva Insolvency che favorisce ovviamente un'immersione anticipata della crisi.
01:09:06Tant'è vero che adesso nell'ultimo correttivo del codice della crisi è stato esplicitato che possono accedere alla comprensione negoziata anche società che si trovano in una situazione di squilibrio patrimoniale.
01:09:25Quindi il favore e l'impulso soprattutto è di gestire situazioni gestibili. Quindi non è tutto rose e fiori perché poi se si parla di crisi non si può essere sempre così ottimisti.
01:09:44Non è così, però nel vedere un po' il trend storico sicuramente c'è stato un passo in avanti significativo e poi anche grazie appunto a tutti gli operatori più flessibili,
01:10:09degli operatori bancari, che consentono un'accesso alla finanza e comunque un'agilità superiore e tutto questo corrido comunque da un quadro relativo e sofisticato
01:10:31che veramente facilita qualunque soluzione articolata.
01:11:01Quelli casi negli anni abbiamo avuti diversi. Uno molto rilevante che mi ha fatto è il gruppo Maccaferri su cui nel 2021 abbiamo iniziato acquistando seguito poi del fallimento della Holding.
01:11:31Abbiamo acquistato i crediti da alcune banche relativi a determinate società del gruppo, da un conglomerato, da tante società in tanti settori e noi siamo diventati su alcune di quelle società creditori di maggioranza lanciando una campagna acquisti sulle singole società e diventando creditori di maggioranza per circa 10 società all'interno del gruppo.
01:11:58Siamo arrivati ad avere circa 350 milioni di valore nominale di crediti e poi dal 2021 via via acquistando crediti su base singola dalle banche e da altri operatori e facendo accordi di ristrutturazione sulle singole società abbiamo fatto articoli 56, 57, quindi accordi di ristrutturazione
01:12:27fino a poi anche concordati con assuntori in cui noi siamo poi diventati assuntori quindi proprietari degli asset e delle società che erano all'interno del gruppo.
01:12:40Tra queste il principale è una società che opera nel settore dell'energia, qui c'era un concordato che aveva l'omologa attraverso un'offerta di un soggetto che doveva finalizzarla, quella offerta poi non si è realizzata anche perché la società aveva determinati problemi operativi su degli impianti, una società che fa più masse
01:13:07e quindi noi abbiamo proposto il concordato per diventare noi assuntori quindi azionisti della società. Oggi siamo azionisti, siamo anche finanziatori e qui la necessità circa due anni fa quando abbiamo iniziato a fare il turnaround di nominare un cro per raguidare quindi un turnaround che si ridiva sia da un punto di vista operativo
01:13:34visto che comunque la società aveva da mettere in sicurezza determinati aspetti del business sia soprattutto dal punto di vista finanziario. Noi ci siamo focalizzati con il cro che abbiamo nominato sulla parte finanziaria perché comunque siamo soci, siamo un investitore, un operatore istituzionale che ha lavorato per quattro anni con noi e quindi abbiamo condiviso un business plan, abbiamo fatto un business plan
01:14:03e abbiamo implementato un business plan cambiando l'amministratore delegato della società, andando a fare tutta una serie di razionalizzazioni, cambiando la base dei fornitori, renegoziando tutti i fornitori, mettendo a posto la capacità produttiva degli impianti e in parallelo abbiamo guidato con il nostro cro tutta la parte di remodulazione del debito, negoziazione del debito per le banche.
01:14:33La società viene portata in bonus e quindi questo è l'obiettivo, quello di poi fare un'exit della società. In un'altra società del gruppo abbiamo rilevato indirettamente un centro commerciale e anche qua un grande centro commerciale vicino a Roma, abbiamo cambiato totalmente la squadra menageriale, stiamo rilanciando il centro, stiamo cercando di ingrandire con altri, di razionalizzare anche qua per fare poi una valorizzazione.
01:15:03Quindi diciamo che all'interno di questo gruppo abbiamo sempre fatto un cambio di manager focalizzato ognuno sulla base di business che erano i business specifici delle varie società del gruppo e adesso stiamo guidando praticamente la ristrutturazione e la trasformazione.
01:15:33Quando le cose vanno male invece cosa succede? Ci sono casi esogeni completamente imprevedibili, la Russia è rimasta dell'Ucraina, uno poteva avere un politico sofisticato, poteva evidentemente rintravederlo, la maggioranza di noi è rimasta con un'oggetto assoluto.
01:16:03Quindi fattori di questo genere possono succedere, in realtà se c'è una gestione o una ristrutturazione con qualcuno di esperto a bordo che sta guidando, questa esperienza dovrebbe consentire di leggere anche i segnali deboli, informazioni che non girano, un puntatore di prodotti che non performa, immagini che si deteriorano, un rallentamento della distribuzione di prodotti,
01:16:30tutti i segnali di caratteristica industriale che hanno come immediata conseguenza l'elemento di mancanza di cassa e quindi cash is king non è uno slogan particolarmente brillante ma è la prima verità, nel momento in cui ci sono delle situazioni di ristrutturazione in corso,
01:16:52il monitoraggio di tutte le componenti che vanno a contribuire alla generazione della becera tesoreria, entrate, uscite, come i vecchi salumi e i salmieri una volta che aprivano il cassetto e sapevano se avevano fatto una buona giornata o meno, alla fine è brutto da dirsi, sembra una cosa semplicissima ma è la verità, avere l'idea di come stanno andando le protezioni di cassa e sapere prendere iniziative perché il vero problema non è riscontrare,
01:17:19oh caspita mi mancano dei soldi perché una volta che li ho scoperti sono appunto i primi, il vero problema è sapere prendere tempestive e giuste iniziative, la maggioranza dei problemi non abbiamo grandi esperienze negative, mi permetto facendo tutti i deliti scongioli del caso,
01:17:41ma la realtà dei fatti è che la capacità di leggere il fenomeno e di muovere una decisione rapida, anche non simpatica, è fondamentale per salvaguardare la baracca, magari si deve, diciamo noi vecchi romani, dire che bisogna appuntare un braccio per poter salvare il corpo, ci sono state situazioni in cui abbiamo dovuto agire in questa maniera per portare a caso il risultato finale
01:18:07e il risultato finale, il parziale, la maggioranza del parziale è sempre molto meglio del totale.
01:18:16Chiarissimo, Roberto chiudiamo questo giro, qualche esempio che ci puoi fare insomma di situazioni in cui sei stato internet manager, ci vuoi dire il coperto oppure se c'è qualche aneddoto che ci vuoi raccontare?
01:18:32Ma più che magari qualche aneddoto lo posso anche raccontare, la cosa fondamentale, e voglio tornare un attimo sulla figura anche dell'internet manager, l'internet manager c'è colui che è l'inter in comune con la figura, permette di avere delle professionalità di altissimo livello che normalmente un'azienda in una struttura di navigazione in acqua tranquilla non si potrebbe neanche permettere, forse anche quel tipo di professionalità non sarebbe neanche interessato a gestire un'ordinaria amministrazione,
01:18:57ma il termine più bello, al di là che in Italia sono declinati in temporare il manager è il termine francese, ma non perché siamo riferibili alla Francia Naviche, manager de transition, cioè manager di transizione, perché in effetti l'intern è un traghettatore, è colui che garantisce la transizione, solo che è un traghettatore che traghetta spesso con una barca sfasciata che fa acqua con il mare in tempesta e molto spesso anche chi c'è a bordo non sempre è un marinaio forte,
01:19:27è un manager fidelizzato, ma spesso purtroppo rimanche contro. L'altra cosa che preoccupa è il fatto di avere un management fedele, è un altro dei problemi, una cosa è avere dei manager fidelizzati e una cosa dei manager fedeli, il problema è che in situazioni di crisi i manager più bravi che erano fidelizzati scappano, restano quelli fedeli e questo è un altro grosso problema.
01:19:55Esperienze dirette ne abbiamo avute, una delle figure che ci viene più chiesta più spesso come interim manager purtroppo è l'interim CFO, perché in situazioni di crisi bisogna monitorare, giustamente perché come diceva Maurizio, bene monitoro, fotografo, tengo sotto controllo, ma poi se non agisco il sapere che va male non è che fa finire che gli vada male, quindi va andare peggio.
01:20:20E quindi noi abbiamo visto che negli interventi più incisivi invece dove siamo intervenuti con un interim manager l'interio operativo, quindi interim direzione commerciale, interim direzione operation, interim performance improvement, interim project management, perché spesso con le situazioni di crisi la risolvi anche con un sistema di work breakdown structure che è tipico da PMO per cui vai a spezzettare grandi problemi e microproblemi e li vai a affrontare uno per uno,
01:20:46sennò ti metti le mani nei capelli, che detto da me è una battuta, però il problema esiste. Io personalmente posso dire che ho seguito in prima persona una ristrutturazione di un'impresa pauronare che sembrava dovesse andare molto male perché appena siamo seduti al tavolo è uscito 67, poi è cominciato ad uscire 182, poi è cominciato ad uscire l'agenzia dell'entrata e quindi, poi è cominciato che secondo una banca aveva un'esposizione bassissima, tutti hanno cominciato a dire io ci sto se ci stanno anche gli altri,
01:21:16ma nessuno ha mai detto sì ma io ci sto e quindi il risultato è che abbiamo dovuto fare una ristrutturazione di una situazione drammatica in bonus perché non c'era la possibilità di fare in un altro modo se non andò male. Io l'ho vissuta da un punto di vista manageriale, quindi non dal punto di vista di chi ha messo in piedi l'operazione da un punto di vista giuridico, ma l'ho vissuta proprio con l'emotività di essere in azienda tutti i giorni essendo una realtà imprenditoriale,
01:21:43cioè tutto è partito dove abbiamo fatto la famosa riunione di kick off in cui abbiamo messo sul tavolo in dieci minuti i problemi e poi alla fine l'imprenditore mi ha guardato e mi fa ma tu ci credi? Io l'ho guardato e ho detto io ci credo se ci credi tu, tu non hai gli strumenti, io ho gli strumenti ma ci devi credere tu per primo, anche perché ce li aveva già messi tutti perché purtroppo l'imprenditore ti chiama quando ce li ha già messi tutti.
01:22:11E lì è partita con una stretta di mano e poi dopo due anni è finita con un abbraccio e adesso continua con un'amicizia, ma lì è stata battaglia sul campo, anche emotiva, anche emozionale, stando attenti però a tenere a frego le emozioni, perché le emozioni sono l'adrenalina che ti permette di essere over performing in una situazione di difficoltà, ma le emozioni sono quelle che ti fregano.
01:22:35Quindi, attenzione, io dico sempre il rapporto tra l'inter e il manager e la proprietà, quando si ha una proprietà, poi è chiaro che quando l'azienda è strutturata è dietro e la proprietà è rappresentata da un capitale più anonimo la situazione è quasi più semplice, magari è più difficile come architettura ma è più semplice.
01:22:53L'imprenditore ha la pancia, il manager ha la testa, se non fanno un fattore comune sul cuore non se ne esce, perché è una battaglia che si inizia assieme sul campo tutti i giorni. Noi abbiamo litigato, lui mi ha mandato via tre volte, io sono andato via quattro volte, perché l'unico modo per continuare era creare la rottura.
01:23:15E quella è stata un'esperienza bellissima, ma è un'esperienza, quella del ristratto, perché da un punto di vista manageriale, per quanto freddo, per quanto distaccato, per quanto razionale sei, la componente umana non è secondaria, non è secondaria perché sei in un ambiente grave.
01:23:31Quello è riuscito bene, tra l'altro questa nuova operazione ci ha permesso di diventare particolarmente competitivi in quel settore, in un settore in recessione l'azienda è riuscita praticamente a raccoppiare il fatturato in quattro anni, grazie a un piano industriale che è stato overperforming dal 5 al 6%, quindi vuol dire che era tarato bene, perché quando il piano industriale è overperforming dal 30% lui ha avuto fortuna o qualcuno si era tenuto la carta nascosta nella tasca.
01:23:59E quindi è stata una bellissima esperienza. Una cosa che mi permetto di dire per concludere però, al di là del ristratto, per carità che è un'opportunità anche di business non ultima per i vari operatori che lo fanno a vario titolo, ha un valore secondo me anche sociale ed etico perché comunque al di là che salvi un patrimonio tu salvi un'azienda, salvi un patrimonio sociale, salvi un territorio, salvi delle famiglie e la nuova composizione negoziata ha inserito anche il concetto di responsabilità sociale d'azienda.
01:24:28E quindi per fare il ristratto, salvare aziende, salvare famiglie, salvare territori, secondo me per chi lo sa fare è un dovere sociale, morale. Quello che non si fa è la prevenzione. Un'azienda non va in crisi domani mattina, così d'un blé.
01:24:46L'azienda è stata underperforming, l'azienda ha cominciato a entrare in difficoltà, ma vuoi l'orgoglio, vuoi nascondere i problemi sotto il tappeto, il problema non è venuto fuori. Molto spesso costa, perché il ristratto non costa, costa molto anche in termini economici oltre che di sacrificio.
01:25:05Cioè costa meno prevenire, stare attenti. E qua appena si è underperforming, succede anche alle grandi aziende, anche ai grandi private equity, ai grandi fondi di investimento, stupendo l'intelligence finanziaria e legal e poi dal punto di vista operational non si è guardato il problema dell'azienda. I primi due anni è underperforming. Quando succede in un fondo ci sono delle politiche e dei sistemi per recuperare, quando succede nell'azienda normale dopo due o tre anni di underperforming va in crisi.
01:25:33Ma restructuring non è reso necessario perché ieri mattina è scoppiata una bomba che ha fatto scoppiare la crisi di quell'azienda. Vuol dire che non si sono tenuti sotto controllo quelli che sono gli indicatori, si chiamano così anche tecnicamente.
01:25:47Quindi io dico attenzione, sì restructuring è entusiasmante, è forte anche negativamente, è gratificante nel senso professionale, ma spesso è la prevenzione che manca e l'inserimento anche di un interim management in performance improvement o semplicemente in situazioni di real underperforming può essere la chiave per evitare di arrivare al restructuring con tutto quello che consegue.
01:26:17Abbiamo toccato un po' tutti i temi, siamo anche rimasti a questo punto anche nei nostri tempi, per cui io direi che dovremmo anche andarci a prendere del caffè e poi dopo ci ritroviamo tra un quarto d'ora e così abbiamo poi la nostra seconda tavola rotonda, questa volta poi non parleremo più di restructuring ma di aziende in bonus che invece crescono e si aggregano. A dopo, grazie.
01:26:47Grazie a tutti.