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00:00:00Et nous sommes ce matin avec Soufiane Ragi, qui est expert en excellence organisationnelle.
00:00:07Et pour y prétendre, encore faut-il ne pas se tromper de profil, parce qu'on dit que
00:00:14le ruissellement c'est quelque chose qui va du haut vers le bas, et de ce point de vue
00:00:20il est vrai que ceux qui ont le plus de marge de manœuvre sur les organisations, ce sont
00:00:27ceux qui, au sommet, prennent des décisions pour, en effet, impulser une forme de dynamique,
00:00:33d'état d'esprit, et ainsi de suite. Et de ce point de vue, la question est de savoir,
00:00:37Soufiane Ragi, la question qu'on va essayer de développer tout au long de notre émission,
00:00:41c'est comment ne pas se tromper de profil lorsqu'on souhaite promouvoir les uns et
00:00:45les autres. Il y a de grandes entreprises du pays où, en discutant avec certains des
00:00:50directeurs des ressources humaines, on me dit que 50% c'est de la promotion interne.
00:00:55Et de ce point de vue, quand on est promu, on gère des équipes le plus souvent, où
00:01:00on a sous sa tutelle, on a des responsabilités, mais on a sous sa tutelle un certain nombre
00:01:05de collaborateurs. Et donc, la question du leadership, des qualités qu'on décèle
00:01:09chez les uns et les autres, en effet, ça va être un des critères majeurs, peut-être,
00:01:14qui va déterminer la promotion de l'un ou de l'autre, Soufiane Ragi.
00:01:18Bonjour Sebadr, bonjour à nos chers auditeurs, c'est un grand plaisir de vous retrouver
00:01:22ce matin. C'est un plaisir partagé et c'est vrai qu'on avait décalé notre rendez-vous
00:01:29pour des raisons, bon, effectivement... D'agenda. D'agenda, voilà. Et effectivement,
00:01:37des fois, ce sont des choses aussi qui mûrissent dans le temps. On essaie de ne pas se précipiter
00:01:43lorsque l'on a dans l'optique de promouvoir ou de désigner quelqu'un un poste de responsabilité
00:01:49sous Soufiane Ragi. Indépendamment du processus, je voudrais qu'on s'intéresse peut-être
00:01:53à la perspective de celui qui espère être promu en entreprise. Ce sont des profils particuliers,
00:02:00mais ce ne sont pas toujours ceux qui sont désignés pour assumer cette responsabilité-là.
00:02:05Effectivement. Je voudrais qu'on amène cette émission avec une vision première
00:02:12ou quelque chose qui va nous éclairer pendant toute cette discussion, c'est qu'en fait,
00:02:18promouvoir quelqu'un, c'est un investissement. Et donc, la même logique qu'une entreprise
00:02:26va suivre pour dire est-ce que j'ouvre une filiale, est-ce que je rentre dans un nouveau marché,
00:02:31est-ce que je lance un tête-produit, etc. En fait, c'est la même chose que quand on parle
00:02:37de l'excellence organisationnelle. Et la promotion, ou choisir les personnes qui vont être
00:02:42à la tête des équipes, c'est un investissement. De la même façon que le recrutement est un investissement.
00:02:49La promotion, ce qui est spécial, la promotion spéciale, c'est que l'impact n'est pas juste
00:02:57sur la personne que nous allons recruter. Contrairement au recrutement, l'impact n'est pas juste
00:03:02sur la personne choisie, mais c'est sur tout le pan de la pyramide.
00:03:07C'est sur ceux qui ne sont pas choisis, vous voulez dire.
00:03:10La personne qui va être promue va avoir des responsabilités.
00:03:14Et donc, c'est tout son domaine de responsabilités qui va être impacté.
00:03:18Et ça va être sur l'organisation et aussi sur les résultats business.
00:03:23Peut-être n'ai-je pas à l'esprit exactement ce que vous voulez dire, mais il me semble aussi,
00:03:32j'ai cru déceler dans le sous-texte, c'est que la jalousie est quelquefois une grande chose.
00:03:36Lorsqu'on recrute en externe, on se dit que les compétences n'étaient pas là
00:03:41et on a besoin d'un souffle ou d'un regard nouveau.
00:03:44Mais quand on promue en interne, c'est quelqu'un qui est désigné à la place des autres,
00:03:49au lieu et place de ceux qui auraient pu également être désignés.
00:03:54Ce qui rend peut-être la mission plus difficile, plus délicate.
00:03:57La mission est effectivement plus délicate et il y a deux aspects.
00:04:00Le premier aspect, c'est l'aspect de « avant ».
00:04:03Ça veut dire, comme tu dis, il y avait peut-être un banc de personnes qui était sélectionnable
00:04:10et nous allons être obligés d'en choisir une.
00:04:14Le deuxième aspect qui est encore plus fort, c'est qu'il est probable que la personne promue
00:04:21devienne le supérieur hiérarchique de ses précédents collègues, qui est au même niveau.
00:04:27Et ça, c'est dans la durée. C'est un aspect qui rend la promotion interne particulièrement délicate.
00:04:34C'est peut-être un peu plus difficile pour celui qui choisit
00:04:36comme pour celui qui s'apprête à assumer cette nouvelle casquette.
00:04:39Notamment dans le critère de choix.
00:04:41Et c'est pour ça que la partie « soft skills », la partie « capabilité humaine »
00:04:48est très importante dans la personne que nous allons choisir.
00:04:54C'est quelqu'un qui devra être capable d'abord de démontrer pendant…
00:05:00Et là, on va s'accrocher un petit peu.
00:05:04En promotion interne, nous allons demander au candidat de démontrer à son niveau,
00:05:10qui est le niveau N-1, les compétences futures, des preuves des compétences futures
00:05:17qui seront attendues de cette personne au niveau N-1, au niveau N.
00:05:23Par exemple, vous voulez promouvoir quelqu'un en tant que chef d'équipe.
00:05:30Aujourd'hui, il n'est pas chef d'équipe.
00:05:33Et pourtant, la personne devra démontrer aujourd'hui…
00:05:36Qu'elle en a les capacités.
00:05:38Mais comment est-ce que tu peux le faire ?
00:05:40Il y a des complications ou des difficultés.
00:05:43Mais celui qui désigne étant chef, peut-être est-il plus capable d'avoir le flair
00:05:49pour sentir le potentiel des uns et des autres.
00:05:51De ce point de vue, on reconnaît les siens, comme on dit.
00:05:56Excellent. Je veux revenir à la partie investissement, parce qu'elle va vraiment nous guider.
00:06:00Si l'entreprise veut investir ou pense à investir dans un nouveau marché,
00:06:06est-ce qu'elle va se baser sur son flair ?
00:06:09Qu'est-ce qu'elle pourrait faire pour réduire le risque de se tromper ?
00:06:12Qu'est-ce qu'elle pourrait faire ?
00:06:13Je sens une certaine méfiance par rapport à l'instant.
00:06:16Bien entendu, autant cadrer.
00:06:18Mais c'est une boussole qui, généralement, quand elle est bien aiguisée,
00:06:22fait rarement défaut pour certains esprits ou dans certains cas de figure.
00:06:26Mais j'entends que quand on a la certitude, c'est encore mieux.
00:06:30Pas nécessairement la certitude.
00:06:32Juste la réduction de risque via une approche plus procédurale, scientifique.
00:06:38Par exemple, si on revient à l'investissement,
00:06:41si on veut lancer un produit sur un nouveau marché,
00:06:43nous n'allons pas nécessairement avoir la preuve que nous allons recevoir assez de commandes,
00:06:49mais nous allons faire un minimum une étude de marché pour avoir...
00:06:55Plus d'éléments objectifs pour permettre de se déterminer.
00:06:58Ce sera toujours un risque, cet investissement sera toujours un risque,
00:07:01mais je vais contenir ce risque à travers des approches scientifiques.
00:07:06Est-ce qu'on fait des études sur des profils ?
00:07:09Bien sûr.
00:07:10Bien sûr.
00:07:11Tous les professionnels des ressources humaines qui nous écoutent aujourd'hui le diront.
00:07:15C'est une science.
00:07:16Les ressources humaines, la gestion des ressources humaines,
00:07:19le développement de l'organisation,
00:07:22et pas uniquement chez les professionnels de la fonction,
00:07:25mais également dans toutes les personnes qui sont dans des postes de management.
00:07:29Ça s'apprend.
00:07:31Ça se développe.
00:07:34Oui.
00:07:35Et des fois également avec l'expérience.
00:07:37On peut passer dans des salles de formation, mais la plupart du temps, 90%,
00:07:40ça avec l'expérience.
00:07:41Et quelques fois, dès le jeune âge, dans un club de foot, par exemple,
00:07:44il y a des personnes effectivement qui assument un rôle de capitaine,
00:07:48de leader, entre guillemets.
00:07:49Et ça, on peut le déceler aussi dès le plus jeune âge.
00:07:52Certains vous diront que, en effet,
00:07:54certains prennent naturellement cette position-là.
00:07:58Oui.
00:07:59Après, on ne nous rationalise pas toujours pour mieux percevoir des qualités
00:08:04au sens le plus large possible,
00:08:07qu'on acquiert ou qu'on développe,
00:08:10ou qui grandissent en nous de façon presque spontanée.
00:08:13Parfait.
00:08:14Donc, pour revenir à la promotion,
00:08:16si je prends le cas le plus simple à exécuter,
00:08:19qui est la promotion externe,
00:08:21nous allons demander aux candidats des garanties,
00:08:25des preuves qu'ils ont démontrées déjà à ce niveau-ci.
00:08:29Dans leur expérience.
00:08:30Dans leur expérience.
00:08:31Et la plupart du temps,
00:08:32les promotions externes vont être des promotions plutôt latérales.
00:08:36C'est-à-dire qu'un tout petit peu diagonales.
00:08:39Mais en général, c'est du latéral.
00:08:42On va demander à la personne de ramener dans son CV les preuves qu'elle a déjà faites.
00:08:47Et l'impact, justement, quand on fait de la promotion externe,
00:08:52ce qu'on perçoit,
00:08:53il y a aussi une corrélation avec la durée de vie de ces fameux talents,
00:08:58au sein de l'entreprise.
00:09:00Donc, quelqu'un qui est venu en latéral va venir pour,
00:09:07quelque part, délivrer des résultats avec ce qu'il sait déjà faire.
00:09:12On voit en tout cas une corrélation.
00:09:14Je ne veux pas ramener d'explication,
00:09:17mais juste on voit une corrélation que c'est des personnes qui vont continuer le processus,
00:09:23qui, dès le moment où ils trouvent le nouveau poste,
00:09:28vont rafraîchir leur CV et seront probablement,
00:09:31déposeront le nouveau CV rafraîchi chez...
00:09:34La concurrence, vous voulez dire ?
00:09:35Non, chez les chasseurs de tête,
00:09:37en restant ouvert à la prochaine opportunité.
00:09:40Oui.
00:09:41Donc là...
00:09:42Vous voulez dire qu'il y a plus de gratitude parmi ceux qu'on promeut en interne ?
00:09:46C'est-à-dire, comme l'entreprise a déjà donné des preuves de confiance à l'individu...
00:09:52Pas nécessairement.
00:09:53Non, je n'irai pas jusqu'à la gratitude parce que c'est le milieu professionnel.
00:09:56Quand on reçoit, on rend.
00:09:58Exactement.
00:09:59En fait, quand vous êtes promu verticalement,
00:10:03vous vous retrouvez à un niveau où vous n'avez pas nécessairement toutes les compétences.
00:10:08Vous avez le potentiel des compétences,
00:10:11mais vous ne l'avez pas encore réalisé.
00:10:13Et donc, il vous reste encore beaucoup d'espace devant vous pour grandir.
00:10:18Et pendant tout ce temps-là, vous appréciez votre travail, vous appréciez...
00:10:22Par exemple, imaginez que vous preniez un de vos meilleurs commerciaux
00:10:26qui, en plus, en démontrait d'autres capacités de leadership,
00:10:29et que vous le promouviez au poste de directeur commercial.
00:10:34Ce sont des solistes, les commerciaux.
00:10:38C'est vrai que c'est une profession particulière.
00:10:40Donc, cette promotion-là va le mettre dans un environnement, dans un niveau...
00:10:46Où il faut qu'il apprenne.
00:10:47Où il faut qu'il apprenne, il faut qu'il démontre.
00:10:49Il va peut-être devenir soudain...
00:10:51Maintenant, il va faire partie peut-être du comité de direction.
00:10:54Donc, il y a de nouvelles expositions, apprentissages.
00:10:58Il va y avoir une croissance, un développement personnel
00:11:04qui va lui donner assez de place.
00:11:07Et donc, pour non seulement délivrer, mais aussi pour se développer.
00:11:12Pendant toute cette période-là, la personne n'est pas en train de chercher ailleurs.
00:11:15Oui, c'est-à-dire...
00:11:17J'entends bien, c'est un argument.
00:11:20C'est une corrélation.
00:11:22C'est une corrélation, un argument que tout un chacun peut apprécier et entendre.
00:11:26En tout cas, chers auditeurs, ce qu'on apprécie entendre également,
00:11:29c'est quelquefois la programmation musicale, qui est quelquefois une surprise.
00:11:33Et on va se retrouver dans quelques instants.
00:11:35Et ceux qui souhaitent poser des questions, partager des avis,
00:11:38témoigner de leur vécu dans l'entreprise,
00:11:41vous pouvez nous contacter.
00:11:42C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:11:48Chers auditeurs, nous reprenons le fil conducteur de notre émission ce matin,
00:11:53consacré aux qualités qu'il faut avoir.
00:11:56Des qualités qu'il s'agit de déceler quand on a la responsabilité de désigner un chef d'équipe
00:12:03ou quelqu'un qui va prendre plus de responsabilités.
00:12:06Dit-on généralement, les qualités d'un leader.
00:12:10Et de ce point de vue, on a parlé de l'acquis, de l'apprentissage,
00:12:16mais on a également évoqué les différences entre promouvoir quelqu'un en interne
00:12:20et en recruter en externe.
00:12:22Sophia Nalagi, de ce point de vue, quand on essaie de voir toujours clairement les choses,
00:12:26si on fait un tableau comparatif, je pense que la réflexion était à ce point là,
00:12:32parce que c'est vrai que ce n'est pas le même investissement en termes de coûts,
00:12:37mais non plus, ce n'est pas le même retour sur investissement qu'on obtient
00:12:42selon que l'on promeut quelqu'un en interne ou en externe.
00:12:47Oui, au début, l'organisation de la société, si c'est une société qui s'agit,
00:12:54doit faire le choix, c'est un choix stratégique.
00:12:56Est-ce qu'on promeut en interne ou en externe ?
00:12:59Principalement, la plupart du temps, il va y avoir des deux.
00:13:03Mais chaque société doit avoir, au niveau de son commerce, une ligne directrice.
00:13:11Notamment pour les postes clés, qui vont avoir un impact sur les résultats d'entreprise,
00:13:17mais aussi sur sa pérennité organisationnelle.
00:13:20Donc nous allons avoir une décision pour dire, sur ce poste là,
00:13:25est-ce que nous l'ouvrons aux deux, interne et externe, ou juste externe ?
00:13:30Et selon la technicité du rôle, selon plusieurs facteurs, on pourra décider de ceci ou cela.
00:13:37Par exemple, une société d'assurance qui a besoin d'avoir, disons, un avocat en interne,
00:13:47un avocat d'affaires, etc.
00:13:49C'est peut-être une technicité, une capabilité qu'ils n'ont pas en interne.
00:13:52Ça va être directement plié, c'est bon, on le prend en externe.
00:13:55Mais une société qui va vouloir choisir son prochain directeur marketing,
00:14:01ou directrice commerciale, ou informatique, etc., aura le choix entre l'interne et l'externe.
00:14:07Pourquoi c'est un choix stratégique ?
00:14:11Parce qu'il implique beaucoup d'aspects, il a un impact sur beaucoup d'autres aspects au niveau de l'entreprise.
00:14:19Parce qu'on doit être cohérent, on doit avoir une cohérence stratégique.
00:14:22Par exemple, si on se base principalement sur de la promotion interne, qu'est-ce que cela veut dire ?
00:14:29Cela veut dire que nous devons également avoir un super programme de formation interne pour nos gens.
00:14:39Pourquoi ? Parce que ce sont eux qui vont être le futur de l'entreprise.
00:14:45Et ces fameuses capacités, c'est une autre façon de réduire le risque de l'investissement.
00:14:49C'est en fait que je forme les personnes qui sont sélectionnables pour une promotion éventuelle,
00:14:59aux différentes compétences qui sont demandées au niveau du rôle d'après.
00:15:05Par contre, si je fais de la promotion externe, je n'ai pas nécessairement...
00:15:12Oui, je vais recruter des personnes qui ont déjà fait leur preuve de ce point de vue,
00:15:16donc le risque est moins grand, à moins qu'elles aient une certaine réputation.
00:15:20Le seul risque que nous prenons, c'est d'être en retard à l'antenne.
00:15:24On ne va pas fâcher Karim Drôné.
00:15:26On va le réduire grandement et on va donner la parole à Karim Drôné,
00:15:28puisqu'il est avec nous, il nous présente les informations à 10h30 et à 11h30,
00:15:33comme on l'avait présenté et annoncé tout à l'heure.
00:15:35Eh bien, mon cher Karim, bonjour.
00:15:38Bonjour.
00:15:39Ah oui, les micros mettent un petit délai.
00:15:41On va se retrouver...
00:15:43C'est lundi, il faut le temps que ça redémarre.
00:15:45Bon, en tout cas, quand on a un peu de marge de manœuvre,
00:15:48on peut en effet peut-être discuter, saluer les collègues.
00:15:53Vous croyez qu'on a de la marge de manœuvre ?
00:15:55Je pense que vous êtes déjà débordé de 30 secondes, mon ami.
00:15:57Nous l'apprenons des fois et nous mettons devant le fait accompli
00:16:01et on compte sur la gentillesse de nos collègues.
00:16:03Alors, mon cher Karim, on va t'écouter pour le flash
00:16:04et on va se retrouver dans quelques instants.
00:16:06Ceux qui souhaitent participer à notre conversation, n'hésitez pas à nous contacter.
00:16:10C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05-22-95-36-70-80.
00:16:16Chers auditeurs, la marche du temps, c'est toujours en avant.
00:16:19C'est à 11h qu'on va retrouver Mourad Bahaï.
00:16:21Nous sommes ce matin avec notre invitée, Soufiane Raji.
00:16:25Oui, bonjour, c'est bon.
00:16:27Re-bonjour pour les auditeurs qui se joignent à nous également.
00:16:30Alors, Soufiane Raji qui est expert en excellence organisationnelle.
00:16:35Et de ce point de vue, je le disais, le choix de la personne à promouvoir,
00:16:39ce n'est pas une mince affaire.
00:16:41Pour le directeur des ressources humaines, pour le directeur général,
00:16:44pour, de manière générale...
00:16:46Pour tout le monde.
00:16:47L'entreprise, il faut qu'on garde en tête que l'entreprise est un système
00:16:52dont chaque part a une influence directe sur le reste.
00:16:55Et donc, chaque promotion, chaque perturbation de l'organigramme
00:16:59va avoir une influence, un impact sur le reste.
00:17:02Et du coup, les décisions organisationnelles de type promotion
00:17:09plus elles vont avoir un impact sur le reste de l'organisation,
00:17:14plus elles doivent être revues par un comité de décision
00:17:23qui s'assure que les personnes qui vont être promues
00:17:27participeront plus à la stabilisation de l'entreprise,
00:17:31au progrès et au développement de l'entreprise
00:17:33plutôt que d'être un élément de perturbation.
00:17:38La perturbation va y être.
00:17:39À chaque fois qu'il y aura un changement de l'organigramme,
00:17:42c'est un changement, c'est un impact sur la culture,
00:17:44c'est un impact direct sur le reste des employés.
00:17:47Et donc, ce n'est pas une mince décision.
00:17:49Donc, d'une part, ce fait que ça fait partie d'un système.
00:17:57Le deuxième point à considérer,
00:18:00juste avant les infos, on parlait du fait que
00:18:03décision de promotion externe ou interne
00:18:06devait être cohérente avec le reste des pratiques organisationnelles de l'entreprise.
00:18:11Par exemple, formation, développement des capacités de leadership.
00:18:15Si on choisit de promouvoir en interne, de ce point de vue,
00:18:19il y a une part de pari sur l'avenir.
00:18:24On décèle un potentiel et on espère que des personnes choisies
00:18:29vont démontrer en poste.
00:18:32On l'espère, mais aussi, on reste conscient
00:18:36que nous avons une marge d'impact qui est très importante.
00:18:40Sur la progression de la personne dont on est celle
00:18:43qui a les qualités nécessaires pour assumer un poste de leadership.
00:18:47La plupart du temps, les professionnels de RH vont avoir un plan de succession.
00:18:55Notamment pour les postes critiques de l'entreprise.
00:18:58Si on fait de la promotion interne, il doit être clair
00:19:01pour chacun des postes critiques ou importants de l'entreprise
00:19:05qui est sur le banc de la relève.
00:19:11Normalement, pas juste une personne, mais deux ou trois
00:19:15que nous allons suivre, que nous allons développer.
00:19:18Plus on commence la planification des scénarios tôt,
00:19:24plus on peut être amené à être vigilant pour déceler les compétences
00:19:30qui vont garantir le succès au niveau supérieur.
00:19:35Et aussi, ça va être les personnes sur qui on va investir.
00:19:38Pas nécessairement juste en formation, en classe,
00:19:41mais peut-être c'est les personnes à qui on va donner des opportunités de croissance.
00:19:46Exemple, si on a un projet qui est transversal,
00:19:49on va peut-être lui donner un projet important de conduite de changement.
00:19:53On va peut-être le donner à une de ces personnes
00:19:59qui sont considérées pour ce banc de promotion comme test.
00:20:06Et puis, la personne va démontrer à une petite échelle les compétences,
00:20:10si oui ou non, elle est capable de développer
00:20:12ou si elle a les compétences qui seront nécessaires au niveau supérieur.
00:20:15Pour donner le tableau général, pour ceux qui nous écoutent,
00:20:21on évoquait cet aspect-là dans le cadre du comparatif
00:20:24entre la promotion interne et le recrutement.
00:20:29Un poste de leadership, entre guillemets, en externe.
00:20:32Et de ce point de vue, on disait une différence qui est quand même substantielle.
00:20:36Ce que nous disions tout à l'heure, Soufiane Adagi,
00:20:38c'est que comme il y a une marge de progression de l'individu,
00:20:41de la personne qui va occuper ce poste-là,
00:20:45l'entreprise va constater une corrélation entre...
00:20:50Fidélisation.
00:20:51Oui, la personne ne sera peut-être pas nécessairement par gratitude,
00:20:55mais peut-être aussi parce qu'elle sent qu'elle doit encore faire ses preuves
00:21:00pendant un certain temps.
00:21:01Les deux n'étant pas exclusifs l'un de l'autre, les deux raisons.
00:21:04Mais ce qu'on constate, c'est que ceux qui sont promus en interne
00:21:06vont rester plus longtemps à ce poste-là.
00:21:08Mais quelles sont les autres différences majeures ?
00:21:10Je le disais, sur ceux qui n'ont pas été choisis,
00:21:12effectivement, c'est moins douloureux
00:21:15quand l'entreprise ramène quelqu'un de l'extérieur
00:21:19que quand, à l'inverse...
00:21:20Pas nécessairement.
00:21:21Pas nécessairement.
00:21:24Au moment du choix, les personnes qui n'ont pas été choisies,
00:21:28oui, il y a de la douleur, il y a de l'amertume.
00:21:31Mais c'est également le cas...
00:21:33Un esprit chagrin disait que la jalousie était une grande chose
00:21:35dans les affaires humaines.
00:21:37C'est peut-être un moteur.
00:21:38C'est un moteur de relation.
00:21:39Des fois, un négatif, mais des fois ça...
00:21:42Pour revenir au sujet, même,
00:21:44est-ce que vous pensez que dans le cas où il y a de la promotion externe,
00:21:47que c'est la joie au sein des équipes ?
00:21:50Pas nécessairement, parce que des fois, effectivement,
00:21:53les autres n'aiment pas spécialement être bousculés dans leurs habitudes.
00:21:57Il y a aussi une chose qui est grande dans le cœur humain,
00:22:00c'est parfois les forces d'inertie.
00:22:02On a ses repères, ses habitudes,
00:22:04et toute modification de ses habitudes est perçue comme une agression.
00:22:08On est d'accord.
00:22:09Et ce que je disais tout à l'heure,
00:22:11dès qu'il y a un changement dans l'organigramme,
00:22:13c'est un changement qu'il faut savoir gérer.
00:22:16Maintenant, pourquoi je disais que l'amertume est moindre
00:22:21quand c'est de la promotion interne par rapport à externe ?
00:22:24Quand elle est en interne, on a des chances.
00:22:27Et la plupart du temps,
00:22:29et si ce n'est pas le cas dans votre entreprise
00:22:32et que vous êtes preneur de décisions,
00:22:36assurez-vous que vous fassiez un petit changement à ce niveau-là.
00:22:40Si c'est une promotion interne, il faut que les règles soient claires.
00:22:43Il faut que les règles, que les critères soient clairs.
00:22:47Le processus aura toujours sa part d'ombre, sa part d'opacité,
00:22:54mais au minimum, s'il y a des compétences clés qui sont nécessaires,
00:23:00s'il y a un processus, s'il y a des preneurs de décisions clairs,
00:23:04plus le processus sera connu, publié, public,
00:23:10moins il y a de...
00:23:13D'abord, plus vous aurez les résultats que vous vous escomptez.
00:23:17Imaginez, par exemple, que vous disiez
00:23:19« Écoutez, moi, j'ai besoin que le futur,
00:23:24toute personne qui va être promue au niveau de directeur commercial, par exemple,
00:23:30ait une capacité de conduite de changement,
00:23:34de conduite de projet qui soit importante,
00:23:36parce que nous comptons révolutionner notre processus de distribution, par exemple. »
00:23:42D'accord ? C'est clair.
00:23:44Qu'est-ce qui va en résulter ?
00:23:46Toutes les personnes qui sont potentiellement candidates
00:23:49vont travailler sur cet aspect-là.
00:23:51Donc, plus les critères seront publics,
00:23:53plus vous maximisez le fait que ces compétences-là se développent.
00:23:59C'est un peu une prophétie autoréalisatrice.
00:24:02Si, par contre, le processus est opaque, si vous ne savez pas...
00:24:05Oui, déjà que la personne qui sera nommée,
00:24:07elle a déjà une idée précise de la feuille de route,
00:24:11le cas échéant quand elle aura à prendre des décisions.
00:24:14Donc, elle va s'y préparer, même...
00:24:16Notamment, c'est bête, si vous considérez que la promotion n'est pas un événement dans le temps.
00:24:23La promotion n'est pas juste le moment où nous allons faire l'annonce
00:24:27« Félicitations à Madame une telle ou Monsieur un tel pour le nouveau rôle ».
00:24:31Si on considère que promouvoir quelqu'un, c'est en fait un processus de plusieurs années
00:24:37qui commence avec une...
00:24:39Là, je parle d'entreprises qui ont cette capacité, des professionnels au niveau de leur RH,
00:24:45qui vont faire, comme je disais tout à l'heure, de la gestion de risque,
00:24:49de la gouvernance des ressources humaines,
00:24:51de la planification des plans de succession.
00:24:55Des plans de succession ?
00:24:56Un plan de succession, effectivement.
00:24:58Qui sont ? Sachant que nous favorisons...
00:25:00Nous en parlons généralement lorsqu'il y a des ayants d'or et des décès.
00:25:02Mais c'est vrai que dans l'entreprise, quand il y a quelqu'un
00:25:07avec lequel nous avons pu développer un certain lien,
00:25:13quand il part, c'est une forme de deuil pour ceux qui travaillent avec lui.
00:25:17Donc, je vois effectivement le parallèle.
00:25:20Et quand on a effectivement de la prévisibilité,
00:25:25donc une forme de planification, ça pourrait rendre les choses plus simples.
00:25:28Nous avons également la nôtre.
00:25:30Je vais vous donner un exemple.
00:25:33C'est ma propre expérience.
00:25:35Toutes les fois où, par exemple, j'ai eu des...
00:25:39Je parle de recrutement, d'accord ? Je ne vais pas parler de promotion.
00:25:42Je vais parler de cas beaucoup plus simples à mesurer.
00:25:45Dans tous les cas où j'ai eu à recruter quelqu'un,
00:25:49la qualité de la personne, le rendu, la réussite de la personne,
00:25:56la pérennité de cette personne recrutée dans son rôle,
00:26:00a été significativement plus grande quand je me suis pris à recruter bien en avant.
00:26:12D'accord ? Bien en avance.
00:26:15Il y avait une corrélation directe entre le temps que je laissais
00:26:20ou le degré de préparation pour recruter quelqu'un
00:26:24et sa réussite et sa pérennité dans le rôle.
00:26:27Exemple, si j'ai besoin de recruter quelqu'un pour le 1er janvier 2026,
00:26:31si je le sais maintenant, en mars 2025,
00:26:36il y a presque 100% de chances que la personne qui va être recrutée
00:26:41va correspondre et va réussir.
00:26:44Les fameux adages, les bonnes choses prennent du temps.
00:26:47Pour finir le point, à chaque fois où j'ai dû agir sous la pression du temps,
00:26:54parce que j'avais une démission qui n'était pas attendue,
00:26:58une promotion inattendue qui a laissé de l'espace, etc.,
00:27:01j'ai eu 50% de cas d'échec.
00:27:05Oui, beaucoup de ceux qui nous écoutent
00:27:09pourront se retrouver dans les observations qu'ils ont pu faire.
00:27:12On a un peu décalé la respiration musicale
00:27:16et on va en profiter à nouveau avec ceux qui nous écoutent ce matin.
00:27:19Et ceux qui souhaitent participer à l'échange, n'hésitez pas à nous contacter.
00:27:22C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05 22 95 36.
00:27:30Le fil conducteur de notre émission.
00:27:32Nous en étions au chapitre des erreurs qu'il s'agissait de ne pas commettre
00:27:36parce que c'est vrai qu'une décision prise sous la foudre
00:27:39ou sous le coup de la précipitation précisément,
00:27:41risque d'accroître les chances qu'on se trompe
00:27:44sur le profil de la personne qu'on souhaite promouvoir.
00:27:47Il y a un certain nombre d'erreurs.
00:27:50Il y a un certain nombre aussi d'éléments
00:27:54qui peuvent m'incliner fortement à imaginer
00:27:57que la personne a véritablement le potentiel,
00:27:59lorsque j'occupe pour la promotion interne,
00:28:01d'assumer ses nouvelles responsabilités sous fin d'âge.
00:28:04Et s'il s'agissait simplement de répondre clairement à cet aspect-là,
00:28:08quels sont les aspects qui peuvent me laisser présager
00:28:12que la personne a des capacités ?
00:28:14On dit qu'elle a les épaules, qu'elle a l'étoffe,
00:28:17qu'elle a le talent nécessaire pour tout simplement gérer un collectif,
00:28:22gérer un groupe humain.
00:28:24On peut avoir toutes les qualités du monde,
00:28:26les qualités au sens technique du terme.
00:28:29On peut être doué, mais on peut ne pas être doué
00:28:32tout simplement pour gérer, pour gouverner, entre guillemets.
00:28:35Pour donner une direction aux uns et aux autres.
00:28:40Et dans le monde sportif, on peut l'observer mille fois,
00:28:43cette expérience-là, avec des gens extrêmement talentueux,
00:28:46mais qui n'assument pas un rôle de capitaine, par exemple.
00:28:49Effectivement.
00:28:51Nous avons parlé d'un élément juste avant la pause musicale.
00:28:55La compétence met la personne en question
00:28:59dans une position, disons, hiérarchiquement,
00:29:04entre guillemets, elle la met au-dessus.
00:29:06Et donc, c'est comme si c'était un élément de la décision,
00:29:09mais c'était un élément non suffisant
00:29:11dans l'observation qu'on peut faire dans d'autres univers
00:29:14que celui de l'entreprise.
00:29:16Donc, ce que je disais tout à l'heure,
00:29:18si vous retenez, chers auteurs,
00:29:20si vous retenez une seule chose de ce talk-show d'aujourd'hui,
00:29:24préparation.
00:29:26Préparez-vous.
00:29:28Une promotion ne devrait pas se décider sur un coup de tête,
00:29:32ne devrait pas se décider
00:29:34parce qu'on a l'urgence d'une défection,
00:29:38d'une démission soudaine, etc.
00:29:41Préparez-vous.
00:29:43Et plus le rôle dans l'entreprise est un rôle critique,
00:29:46plus vous devez vous y prendre avec plus de scénarios.
00:29:49Scénario A, B, C.
00:29:51À la fin, il y en a qu'un qui va être acté,
00:29:54mais la qualité de la décision
00:29:57sur l'entreprise, sur le futur de l'entreprise
00:30:00va en être nettement, nettement, nettement mieux.
00:30:04Ça, c'est le premier point.
00:30:05Le deuxième point.
00:30:06Soyez clair.
00:30:07Il y a encore une fois.
00:30:08Le deuxième point.
00:30:09Le critère, oui.
00:30:10Voilà.
00:30:11Ayez une fiche de poste qui soit claire,
00:30:14non seulement sur ce que la personne doit faire,
00:30:16mais sur les compétences qui vont être utilisées
00:30:19pour la sélectionner.
00:30:20Donc, ce sont des compétences que j'espère
00:30:22vous publierez également avec la fiche de poste,
00:30:25mais c'est au minimum une liste de critères
00:30:29sur laquelle vous devrez être clair,
00:30:31vous et les autres preneurs de décision.
00:30:34À la fin, pour chaque promotion,
00:30:36il va y avoir une personne qui va dire oui ou non,
00:30:39mais la plupart du temps, notamment quand le poste est important,
00:30:43nous allons avoir d'autres personnes
00:30:45qui vont être des contributeurs à la prise de décision.
00:30:48Par exemple, le directeur commercial,
00:30:49c'est peut-être le directeur général qui va le nommer,
00:30:51mais nous allons avoir le directeur commercial précédent
00:30:55qui va peut-être faire une recommandation,
00:30:58nous allons avoir le DRH, nous allons avoir le marketing,
00:31:02tous les départements qui vont être impactés,
00:31:06dont leur niveau de leadership peuvent être associés.
00:31:10D'accord ?
00:31:11Donc, le deuxième point que je voudrais qu'on retienne,
00:31:13c'est, soyez clair sur la fiche de poste
00:31:16et qu'elle inclut également les compétences
00:31:20qui vont être utilisées pour décider.
00:31:22Ça paraît évident, mais ça ne l'est pas,
00:31:24notamment quand on parle de soft skills.
00:31:26Tu parlais tout à l'heure du fait que, oui,
00:31:28nous allons avoir peut-être des rôles qui vont être,
00:31:31non seulement nécessiter une technicité,
00:31:34mais ils vont également avoir un impact sur les gens.
00:31:37Dès que la personne sera promue dans ce rôle,
00:31:40directement, elle va avoir une centaine ou une dizaine d'employés
00:31:44sous sa coupe qu'il faudra gérer.
00:31:46Et puis, la personne était peut-être le meilleur commercial
00:31:50que l'entreprise avait, mais avait toujours travaillé en externe
00:31:53avec des clients, n'avait jamais géré
00:31:55des personnes.
00:31:57Ce relationnel dans le sens transversal du terme.
00:32:00Et plus nous allons monter dans l'hierarchie,
00:32:04moins nous allons faire par nous-mêmes.
00:32:08Plus nous montons dans l'hierarchie,
00:32:11plus les résultats qui sont attendus de nous
00:32:14devront être réalisés à travers d'autres.
00:32:17Donc le directeur commercial n'est pas celui
00:32:20qui va chercher les commandes,
00:32:22mais c'est celui qui s'assure qu'il y a une armée de commerciaux
00:32:26qui le font.
00:32:27Et donc, cette partie de motivation, leadership, influence,
00:32:31engagement, construction d'engagement,
00:32:34construction de la culture...
00:32:35Mais ce que j'entends dans ce que vous dites,
00:32:38c'est que les compétences techniques,
00:32:41c'est impréalable.
00:32:42Oui, ça je fais confiance aux entreprises,
00:32:44c'est pas le sujet d'aujourd'hui.
00:32:45Je fais confiance aux entreprises.
00:32:47Voilà, chaque entreprise,
00:32:49effectivement, à ses façons de s'assurer
00:32:52que les uns et les autres ont la technicité nécessaire.
00:32:57Pour autant, quelqu'un qui va prendre des responsabilités,
00:33:00gérer une centaine ou une trentaine de personnes,
00:33:02ce que j'entends, c'est soft skills.
00:33:05Ce que j'entends, c'est capabilité.
00:33:08Ce que j'entends, c'est effectivement des aspects
00:33:11qui font partie de la personnalité
00:33:13sur lequel les uns et les autres peuvent effectuer un travail
00:33:16par la suite, peut-être améliorer.
00:33:18Mais sur le terreau, on imagine,
00:33:21qui serait favorable, c'est-à-dire
00:33:24lorsqu'il s'agit de prendre la décision,
00:33:26quels sont les indices précurseurs
00:33:28qui doivent être là, qui doivent orienter
00:33:31effectivement la sélection ?
00:33:33Qu'est-ce qui fait que je décèche
00:33:34chez les uns et les autres
00:33:35la capacité future à assumer ses responsabilités ?
00:33:38On part du principe que nous avons déjà
00:33:41cette fiche de poste avec les compétences
00:33:43et soft skills nécessaires.
00:33:44Je prends le temps, j'ai de la transparence,
00:33:46j'ai des critères clairs sur effectivement
00:33:48ce qu'il s'agira d'assumer comme responsabilité.
00:33:52Magnifique. Nous avions parlé dans une émission précédente
00:33:55de la partie, on avait fait un zoom sur la partie recrutement.
00:33:58Et comment est-ce que je vais m'assurer
00:34:00que les futurs talents, ceux que je recrute
00:34:02peut-être du banc de l'école, de l'université,
00:34:05ont les compétences
00:34:09que je leur demanderai de démontrer
00:34:11au sein de l'entreprise.
00:34:13Dans le recrutement, je ne connais pas
00:34:16véritablement la personne.
00:34:17Je me renseigne sur sa vie.
00:34:18Mais dans la promotion interne,
00:34:21parfois les uns et les autres
00:34:22travaillent dans les entreprises
00:34:24et ils passent un temps conséquent.
00:34:26Et donc on a l'occasion de savoir
00:34:29à travers des échanges,
00:34:30à travers aussi l'impression qu'ils dégagent,
00:34:32à travers aussi leur tempérament
00:34:34lorsqu'ils s'expriment ainsi de suite.
00:34:35On a des éléments pour se déterminer
00:34:37sur ces, entre guillemets,
00:34:38capabilités.
00:34:39Parfait.
00:34:40Chaque capabilité va avoir
00:34:42une méthode différente d'évaluation.
00:34:46Oui.
00:34:47Donc si je veux, par exemple,
00:34:48m'assurer que ce directeur commercial
00:34:50a la touche avec les clients,
00:34:53qu'il est capable de fédérer,
00:34:56qu'il est capable d'inspirer confiance,
00:35:00d'influencer le client,
00:35:03je vais utiliser une grille
00:35:06d'évaluation qui est différente de
00:35:09si je veux savoir si cette personne-là
00:35:11saura prendre soin de ses gens.
00:35:14Ce sont deux choses différentes
00:35:15et comme ce sont deux compétences différentes,
00:35:17chacune va avoir sa façon,
00:35:19une façon différente d'être évaluée.
00:35:21Dans tous les cas,
00:35:22et jusqu'à présent,
00:35:23il a toujours été possible,
00:35:25quelle que soit la question directe
00:35:27qui m'a été posée par rapport à ces compétences,
00:35:29il a toujours été possible
00:35:32de vérifier la compétence
00:35:36via les expériences passées.
00:35:39Donc, ce qui va différer,
00:35:41c'est à quelle échelle.
00:35:42Oui.
00:35:43Et nous avons, pour le coup,
00:35:45dans l'entreprise,
00:35:48une expérience conséquente.
00:35:50Puisque, effectivement,
00:35:52la personne, avant qu'elle ne s'apprête
00:35:54à peut-être assumer de nouvelles responsabilités,
00:35:57et bien dans son expérience au travail,
00:36:00bon, elle dégage un certain...
00:36:03Et là, c'est un avantage comparatif
00:36:05qui est nettement,
00:36:06qui fait pencher la balance
00:36:07en faveur de la promotion interne.
00:36:09Parce que ça veut dire que ces personnes-là,
00:36:11je les...
00:36:12J'ai encore moins le droit à l'erreur
00:36:13quand, effectivement,
00:36:14je promoie quelqu'un en interne
00:36:15parce que j'ai...
00:36:16C'est ça.
00:36:18Exactement.
00:36:19Donc, ma décision ne sera pas juste basée
00:36:21sur ce que j'appelle un passage publicitaire
00:36:26qui est la fameuse heure d'entretien,
00:36:29qui n'est rien d'autre
00:36:30qu'une séquence marketing
00:36:33pour la personne qui parle.
00:36:35Là, effectivement,
00:36:36j'ai eu la possibilité de tester le produit.
00:36:38D'accord ?
00:36:39Et donc, pareil.
00:36:40Comment est-ce que...
00:36:41Si vous décidez d'acheter un produit,
00:36:43si vous décidez d'acheter une voiture
00:36:45et que vous ayez avant la possibilité
00:36:47de faire le test drive.
00:36:48Comparaison n'est pas raison.
00:36:50Oui.
00:36:51Mais j'entends bien le...
00:36:52Voilà.
00:36:53Donc, effectivement,
00:36:54en promotion interne,
00:36:55je vais avoir plus d'indices.
00:36:58Je vais pouvoir mettre la personne à l'épreuve.
00:37:00Je vais pouvoir demander aux personnes autour.
00:37:02Oui.
00:37:03Et même si quelqu'un, par exemple,
00:37:05n'avait pas de responsabilité directe
00:37:06en tant que supérieur hiérarchique,
00:37:08on voit si c'est quelqu'un
00:37:09qui investit dans l'organisation.
00:37:11On voit si c'est quelqu'un
00:37:12qui crée un environnement positif
00:37:14autour de lui ou pas.
00:37:16D'accord ?
00:37:17Et donc, nous pouvons également solliciter
00:37:19le feedback des collaborateurs directs.
00:37:23Et des fois, nous pouvons,
00:37:24si on n'a pas assez de données
00:37:25et que le poste est critique,
00:37:26nous pouvons créer à petite échelle
00:37:31une situation de test.
00:37:33Ce dont je parlais tout à l'heure.
00:37:34Je me pose une question très simple.
00:37:35Oui.
00:37:36Bon.
00:37:37Alors, établir des processus,
00:37:39demander leur avis aux uns et aux autres,
00:37:42se renseigner sur la personne,
00:37:43effectivement, plus en détail.
00:37:45Celles qu'on pressent,
00:37:46quelles ont les capacités,
00:37:47effectivement,
00:37:48d'assumer une responsabilité.
00:37:50C'est un ensemble de choses
00:37:51et qui, j'entends bien, peut-être...
00:37:53Qui réduit le risque.
00:37:54Voilà.
00:37:55Mais la décision restera humaine.
00:37:56Alors...
00:37:57Il y a un facteur humain qui restera.
00:37:58Est-ce qu'à un moment,
00:38:00dans l'observation qu'on fait des uns et des autres,
00:38:03on sent que certains ont de l'autorité
00:38:06quand elles parlent
00:38:07ou elles ont de l'autorité
00:38:09lorsqu'elles vont prendre des décisions,
00:38:10même à petite échelle.
00:38:11Et de ce point de vue ?
00:38:12La capacité à prendre des décisions
00:38:14est en soi une compétence.
00:38:15Decisiveness est en soi une compétence.
00:38:18Donc, si j'ai bien fait le travail
00:38:20de la fiche des compétences techniques
00:38:23et soft skills qui sont nécessaires à ce job...
00:38:25Et pour avoir de l'autorité,
00:38:27il faut être crédible, entre guillemets.
00:38:30Il faut, effectivement,
00:38:32avoir une forme de confiance
00:38:36voire de certitude
00:38:39dans la façon de jouer.
00:38:41Je vous donnerai une corrélation
00:38:42juste après la pause.
00:38:43Juste après les infos de Mr Moller.
00:38:46C'est bien de faire du teasing
00:38:47et d'annoncer la programmation
00:38:50qui est la nôtre.
00:38:51À 11 heures, on l'avait dit.
00:38:52C'est l'heure des informations
00:38:53avec Mourad Vava
00:38:54qui va nous présenter
00:38:55les actualités en langage.
00:38:57Et on se retrouvera
00:38:58pour les 30 minutes
00:38:59qui nous sont encore imparties
00:39:00durant tout le mois de Ramadan
00:39:02jusqu'à 11h30.
00:39:04Et ceux qui souhaitent témoigner
00:39:06ou émettre des avis,
00:39:07vous pouvez toujours nous contacter
00:39:09au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:39:23Bonjour à tous,
00:39:24c'est Mourad Vava
00:39:25et je suis le directeur
00:39:26en excellence organisationnelle
00:39:27qui est avec nous ce matin
00:39:29puisque nous évoquons
00:39:31ce moment de la vie des entreprises
00:39:34où elles peuvent décider
00:39:35ou de recruter en externe
00:39:37ou de promouvoir en internet.
00:39:39De ce point de vue,
00:39:40je le disais,
00:39:41pour réduire le risque
00:39:42sur le profil qu'on va désigner
00:39:44à un poste de responsabilité,
00:39:45on s'y prend à l'avance,
00:39:46on a une fiche de poste,
00:39:47c'est ce qu'on fait.
00:39:48C'est ce qu'on fait.
00:39:49C'est ce qu'on fait.
00:39:50On s'y prend à l'avance,
00:39:51on a une fiche de poste,
00:39:52c'est ce qu'on a retenu.
00:39:53Aussi, on peut effectivement
00:39:56se déterminer par rapport
00:39:57à des qualités humaines
00:39:58qui tiennent moins aux compétences
00:40:01qu'aux...
00:40:02Qui tiennent tout autant
00:40:04des compétences.
00:40:05Oui, on peut les mettre aussi
00:40:06en tant que compétences
00:40:07parce que ce sont des compétences
00:40:08que d'essayer de...
00:40:09que de transmettre
00:40:10ces volontés à d'autres
00:40:12et que de pouvoir y parvenir
00:40:15parce que c'est...
00:40:16On peut essayer de...
00:40:18Entre guillemets,
00:40:19de prendre des décisions.
00:40:21On peut apprécier le fait
00:40:22d'occuper un poste
00:40:23où on prend des décisions,
00:40:25mais c'est une autre paire de manches
00:40:27que de transmettre
00:40:28effectivement ces volontés
00:40:30à d'autres qui vont l'exécuter.
00:40:32Alors, nous avons un auditeur
00:40:33qui nous contacte à l'instant
00:40:36et qui voudrait peut-être
00:40:37faire entendre une voix,
00:40:38une expérience,
00:40:39ou peut-être des avis.
00:40:40Si, Hakim, on est à votre écoute,
00:40:42on m'indique à l'instant
00:40:43à la régie
00:40:44que vous nous contactez
00:40:45de Casablanca.
00:40:46Bonjour à vous.
00:40:47Bonjour, Badr.
00:40:48Bonjour, c'est Hakim.
00:40:49On vous entend parfaitement,
00:40:50c'est Hakim.
00:40:51Ça va ?
00:40:52Je suis déjà intervenu chez vous
00:40:53sur la digitalisation,
00:40:54si vous vous rappelez.
00:40:55Oui.
00:40:56Alors, je vais faire une surprise
00:40:58à Soufiane
00:40:59parce que je m'appelle
00:41:00Hakim Eragi
00:41:01et c'est mon cousin.
00:41:02Ah, mais c'est...
00:41:03Ah, mais c'est...
00:41:05Bonjour, Hakim.
00:41:07Ramadan Moubarak.
00:41:08Ramadan Moubarak.
00:41:10Donc, le sujet,
00:41:11j'aimerais apporter moi
00:41:12juste un éclaircissement
00:41:14sur les promotions.
00:41:17Je prends un exemple.
00:41:18Dans une ancienne vie,
00:41:19chez Bulle,
00:41:20où j'étais commercial,
00:41:21il y avait des promotions en cours.
00:41:23Chez Bulle,
00:41:24on avait ce qu'on appelait
00:41:25le Bulle Executive
00:41:27Advanced Management.
00:41:28Ça veut dire que c'est un vivier
00:41:30de gens susceptibles
00:41:32d'être promus.
00:41:33C'est-à-dire que la promotion
00:41:34ne se fait pas...
00:41:35Voilà, la promotion
00:41:36ne se fait pas comme ça
00:41:37à l'aveuglette
00:41:38ou en urgence ou quelque chose.
00:41:39Dans une entreprise,
00:41:40on prépare toujours des gens
00:41:42à ce qu'ils soient promus.
00:41:43D'accord ?
00:41:44Pour choisir les bons profils
00:41:46au bon moment
00:41:47pour les bons postes.
00:41:49Après cela,
00:41:50j'étais prévu d'être promu.
00:41:52J'ai passé tous les stades
00:41:54et j'avais la réunion
00:41:56avec un directeur général.
00:41:58Il m'envoie un mail la veille
00:42:00me demandant de lire
00:42:01pendant le soir
00:42:04le niveau d'incompétence
00:42:05de Peters.
00:42:06Je ne sais pas si vous connaissez.
00:42:08Donc, c'est un livre
00:42:10très connu chez les DRH
00:42:11pour montrer
00:42:12quand quelqu'un veut être promu
00:42:14il arrive à un niveau
00:42:15d'incompétence
00:42:16où il ne sera plus efficace.
00:42:18Et la question était très simple
00:42:20quand j'ai vu le DG.
00:42:21Il m'a dit
00:42:22est-ce que tu l'as lu ?
00:42:23Je lui ai dit oui.
00:42:24Je lui ai dit alors
00:42:25est-ce que tu acceptes
00:42:26le poste ou non ?
00:42:27D'accord ?
00:42:28C'est-à-dire qu'il m'a mis
00:42:29devant le fait accompli.
00:42:30Est-ce que moi
00:42:31il me fait en comptance
00:42:32est-ce que moi je suis capable
00:42:33d'assurer ce poste ?
00:42:34Après réflexion,
00:42:35il m'a vu que je me suis
00:42:36attardé à répondre.
00:42:38Mais j'avais accepté le poste
00:42:39et le résultat était bon
00:42:40parce qu'il fallait expliquer
00:42:41pourquoi j'accepte le poste.
00:42:44Vous étiez hésitant.
00:42:46Pardon ?
00:42:47C'est pas que c'était hésitant.
00:42:48Oui.
00:42:49Parce que des fois
00:42:50on a l'impression...
00:42:51J'avais peur du piège.
00:42:52En fait,
00:42:53quand on pose cette question
00:42:54c'est pour sentir aussi
00:42:55ou l'envie de la personne
00:42:57ou c'est également peut-être
00:43:03une forme de test de confiance.
00:43:05Peut-être.
00:43:06Je ne sais pas comment
00:43:07vous l'avez ressenti.
00:43:08Alors moi j'avais peur.
00:43:09Pour moi c'était effectivement
00:43:10un test de confiance
00:43:11mais j'avais peur du piège
00:43:12parce que je faisais le lien
00:43:13entre la question
00:43:14et le mail qu'il m'a envoyé
00:43:15l'année pour lire l'ouvrage.
00:43:17Mais je vous pose aussi
00:43:18une autre question.
00:43:19Est-ce que dans la réponse
00:43:21qui était affirmative,
00:43:22oui,
00:43:23est-ce que c'est parce que
00:43:24vous ressentiez l'honneur
00:43:28d'être sélectionné ?
00:43:29Parce que toute la vie,
00:43:32quand on a de bons résultats,
00:43:34on est applaudi
00:43:35à la maison comme à l'école.
00:43:37Effectivement,
00:43:39le fait d'être applaudi
00:43:40parfois fait qu'on va avancer
00:43:42dans une certaine direction.
00:43:43Est-ce que ça a été
00:43:44un paramètre de choix ?
00:43:47Moi le paramètre personnel,
00:43:49c'est que je n'aime pas décevoir.
00:43:51Voilà.
00:43:52Donc ne faire confiance
00:43:53mais il faut que je sois sûr
00:43:55d'être à la hauteur
00:43:56et de ne pas décevoir.
00:43:57D'accord ?
00:43:58Donc ça c'était la problématique.
00:44:01Effectivement,
00:44:02Rakhim, le temps de réflexion
00:44:04ou d'hésitation que tu as montré
00:44:06est aussi un signe de maturité.
00:44:08C'est-à-dire que tu prends
00:44:11la question sérieusement
00:44:13et que tu t'engages pour toi
00:44:15et pour l'entreprise.
00:44:16Et c'est justement ça.
00:44:17Ceci est un des critères
00:44:18qui font que les meilleurs
00:44:20leaders sur la durée,
00:44:22pas juste immédiatement,
00:44:23pas juste comme on dit
00:44:24« bon bébé, arrêtez d'être chiant ».
00:44:25Donc les meilleurs leaders,
00:44:26un des critères,
00:44:28ce sont les personnes
00:44:30qui ont une ambition,
00:44:31qui ont de l'ambition,
00:44:32mais ce qui va suivre
00:44:33est le plus important,
00:44:34une ambition pour l'entreprise,
00:44:35tout autant que pour eux-mêmes.
00:44:37Et donc le fait de dire
00:44:39« attends, si je prends
00:44:40cette responsabilité,
00:44:41comme tu dis Rakhim,
00:44:42est-ce qu'il y a un risque
00:44:43que je déçoive ?
00:44:44Est-ce qu'il y a un risque
00:44:45que l'entreprise en pâtisse ? »
00:44:46Et je vais donner la réponse
00:44:47qui est en mon fort intérieur,
00:44:49c'est la bonne pour l'entreprise.
00:44:51Je suis sûr que le DG l'a senti
00:44:53et que ça a peut-être contribué
00:44:56également à la fin positive.
00:45:00Effectivement,
00:45:01parce que le DG,
00:45:02juste un petit truc en parenthèse,
00:45:04juste après cela,
00:45:05j'avais réussi,
00:45:06je suis allé faire l'imbié aux Etats-Unis
00:45:09et le DG lui-même
00:45:10était embauché aux Etats-Unis
00:45:12et il m'a contacté
00:45:13quand il a su que je faisais
00:45:14l'imbié aux Etats-Unis.
00:45:15Donc ça a gardé une bonne relation
00:45:17parce que déjà
00:45:18il appréciait mon travail,
00:45:22j'ai tenu mes engagements
00:45:23vis-à-vis de lui
00:45:24et après on s'est rencontrés
00:45:26dans une autre vie.
00:45:27Et je continue
00:45:28sur une autre expérience
00:45:29parce qu'après,
00:45:30quand je suis rentré au Maroc,
00:45:31j'ai dirigé un cabinet
00:45:32de conseil français
00:45:34au Maroc,
00:45:35la filiale marocaine,
00:45:36pendant sept ans.
00:45:38J'étais manager
00:45:39et pendant trois mois après,
00:45:41on m'a donné la direction
00:45:42de la filiale.
00:45:44Là aussi,
00:45:45dans le groupe,
00:45:46on a,
00:45:47parce que c'est hyper important
00:45:48que vous avez parlé
00:45:49de passer un commercial,
00:45:50un directeur commercial.
00:45:51Non, vous en avez parlé
00:45:52de passer un bon commercial,
00:45:54de faire passer un directeur commercial.
00:45:56Ça, c'est l'étape critique.
00:46:00Chez nous,
00:46:01par exemple dans le conseil,
00:46:02on a un poste intermédiaire
00:46:04parce qu'on a les consultants
00:46:05et après on a le poste de manager.
00:46:07Et on a créé,
00:46:08avant que j'arrive,
00:46:09ça existait,
00:46:10je vous donne juste l'expérience,
00:46:11mais un poste de supervising senior.
00:46:15C'est un poste,
00:46:16on lui dit,
00:46:17on dit au gars,
00:46:18tu es sous les lumières
00:46:19pour voir si tu es capable
00:46:20de passer manager.
00:46:21Tu n'es pas encore manager,
00:46:23tu vas être chapeauté
00:46:24par un manager
00:46:25mais tu fais partie
00:46:26de ceux qu'on a,
00:46:27pas qu'on hésite,
00:46:28pas du tout,
00:46:29parce que tout le monde
00:46:30passe ce stade intermédiaire.
00:46:31D'accord ?
00:46:32On le prépare.
00:46:33C'est comme dans les entreprises,
00:46:35parfois vous avez des bons managers,
00:46:37ils font promouvoir,
00:46:38sans que ce soit officiel,
00:46:40des gens.
00:46:41Un directeur commercial,
00:46:42il peut faire promouvoir
00:46:43un commercial,
00:46:44pas officiellement,
00:46:45mais il le prépare.
00:46:46Il peut le mettre chargé
00:46:47de compte.
00:46:48Oui.
00:46:49Exactement.
00:46:50Il le prépare,
00:46:51il prend en charge des juniors,
00:46:53il prend en charge
00:46:54des choses comme ça.
00:46:55Parce que pour la promotion,
00:46:56il y a deux problématiques
00:46:57qu'on trouve dans les autres entreprises.
00:46:58Parce qu'en tant que consultant,
00:46:59je suis intervenu
00:47:00dans ce genre de trucs,
00:47:01dans la transformation,
00:47:02dans l'organisation.
00:47:03Et nous,
00:47:04aux consultants,
00:47:05on a le fond de pensée
00:47:06des patrons.
00:47:07D'accord ?
00:47:08Donc,
00:47:09parfois,
00:47:10on est surpris.
00:47:11Mais les patrons...
00:47:12Ce que j'entends,
00:47:13c'est qu'il n'est pas
00:47:14toujours agréablement.
00:47:15Non,
00:47:16non,
00:47:17non,
00:47:18pas du tout agréablement.
00:47:19Et les promotions,
00:47:20ils ont toujours peur,
00:47:21les grands patrons,
00:47:22des promotions.
00:47:23Il y a deux types.
00:47:24Il y a la promotion
00:47:25de copinage.
00:47:26Protectrice.
00:47:27Voilà.
00:47:28Ils se protègent.
00:47:29Ils se protègent
00:47:30ou ils créent son clan.
00:47:31De copinage.
00:47:32Voilà,
00:47:33je fais promouvoir quelqu'un
00:47:34parce que c'est un copain
00:47:35alors que ce n'est pas
00:47:36le plus méritant.
00:47:37Oui,
00:47:38c'est infidèle.
00:47:39Exactement.
00:47:40Et il y a la non-promotion
00:47:41par crainte.
00:47:42Oui.
00:47:43Ça veut dire qu'il est trop compétent,
00:47:44Eric,
00:47:45de me faire de l'ombre.
00:47:46Exactement.
00:47:47Oui.
00:47:48Voilà.
00:47:49Donc ça,
00:47:50on l'affronte.
00:47:51Et nous,
00:47:52consultants,
00:47:53on nous demande
00:47:54d'essayer de détecter ça.
00:47:55Et ça,
00:47:56nous,
00:47:57on passe ce message
00:47:58et c'est eux
00:47:59qui doivent faire
00:48:00cette surveillance.
00:48:01Et le patron
00:48:02a des moyens limités
00:48:03de sonder les âmes
00:48:04parce que
00:48:05ce que vous dites,
00:48:06c'est peut-être aussi
00:48:07un critère
00:48:08de ceux qui sont mis en place.
00:48:09Mais ça veut dire
00:48:10que ces personnes-là
00:48:11ne méritent pas
00:48:12effectivement
00:48:13la responsabilité
00:48:14qui est la leur.
00:48:15Mais cet esprit de cours,
00:48:16tout un chacun
00:48:17peut l'observer dans sa vie.
00:48:18Et c'est vrai que
00:48:19ce ne sont pas toujours
00:48:20ceux qui ont les qualités
00:48:21les meilleurs
00:48:22pour assumer
00:48:23une responsabilité
00:48:24qui sont désignés
00:48:25pour l'apprendre.
00:48:26Tout simplement.
00:48:27Cet esprit de cours,
00:48:28cette expression
00:48:29est connotée
00:48:30négativement.
00:48:31Mais on va toujours
00:48:32retrouver
00:48:33quelque chose
00:48:34qui s'en rapproche
00:48:35même dans des environnements
00:48:36positifs.
00:48:37Parce que
00:48:38nous voudrons avoir
00:48:39une collaboration,
00:48:40une cohésion
00:48:41au niveau du,
00:48:42par exemple,
00:48:43du comité,
00:48:44du COMEX.
00:48:45Et donc,
00:48:46il sera normal,
00:48:47même voulu,
00:48:48que l'EDG
00:48:49s'entende bien
00:48:50avec le responsable
00:48:51commercial,
00:48:52avec le responsable
00:48:53marketing,
00:48:54avec le responsable
00:48:55de production.
00:48:56Il faut qu'il y ait
00:48:57une collaboration.
00:48:58C'est juste
00:48:59où on met
00:49:00le curseur
00:49:01qui,
00:49:02des fois,
00:49:03est,
00:49:04comme tu disais,
00:49:05Hakim,
00:49:06le fait que
00:49:07quand on met
00:49:08comme critère premier
00:49:09le copinage,
00:49:10c'est là
00:49:11où on casse
00:49:12tout le modèle.
00:49:13Oui,
00:49:14il n'est pas nécessaire
00:49:15de désigner
00:49:16parmi des gens
00:49:17qui nous sont fidèles,
00:49:18des gens compétents.
00:49:19Et c'est vrai que
00:49:20des fois,
00:49:21effectivement,
00:49:22il y a ce constat-là.
00:49:23Mais cela dit,
00:49:24ce critère,
00:49:25effectivement,
00:49:26on sent que la personne
00:49:27est dans un processus
00:49:28de séduction
00:49:29parce que nous-mêmes,
00:49:30nous avons été dans
00:49:31un processus de séduction
00:49:32vis-à-vis de ceux
00:49:33qui nous ont promus.
00:49:34C'est un effet
00:49:35en cascade
00:49:36que d'aucuns
00:49:37observent
00:49:38dans les vies d'entreprise.
00:49:39L'exemple
00:49:40que citait
00:49:41Hakim,
00:49:42maintenant,
00:49:43au téléphone,
00:49:44c'est que...
00:49:45Je vous remercie,
00:49:46d'ailleurs,
00:49:47pour son témoignage.
00:49:48Il est magnifique.
00:49:49Justement,
00:49:50merci,
00:49:51Hakim,
00:49:52de ne pas m'avoir
00:49:53laissé tout seul
00:49:54avec les gros yeux.
00:49:55Qu'est-ce qu'il raconte,
00:49:56celui-là ?
00:49:57Il parle de choses
00:49:58qui n'existent pas.
00:49:59Merci beaucoup
00:50:00de l'intervention.
00:50:01Je viens,
00:50:02en fait,
00:50:03de le voir
00:50:04sur la vidéo.
00:50:05L'autre avantage
00:50:06du processus
00:50:07de préparation
00:50:08de la promotion,
00:50:09celui où
00:50:10on va mettre
00:50:11des gens
00:50:12sur le fameux
00:50:13banc,
00:50:14le niveau intermédiaire,
00:50:15c'est que,
00:50:16non seulement,
00:50:17on va
00:50:18prendre
00:50:19un meilleur
00:50:20rapport
00:50:21avec
00:50:22l'entreprise
00:50:23et prendre
00:50:24une meilleure décision
00:50:25parce qu'on a vu
00:50:26ce que les gens ont délivré
00:50:27quand ils ont été
00:50:28dans ce niveau
00:50:29intermédiaire
00:50:30ou quand ils ont eu
00:50:31des projets spéciaux,
00:50:32mais en plus,
00:50:33ces gens-là,
00:50:34pendant toute la période
00:50:35de présélection,
00:50:36vont donner
00:50:37le meilleur
00:50:38d'eux-mêmes.
00:50:39Ce sont des personnes
00:50:40qui, autrement,
00:50:41seraient restées
00:50:42dans leur activité
00:50:43quotidienne
00:50:44et du fait
00:50:45de se retrouver
00:50:46même dans ce niveau
00:50:47intermédiaire,
00:50:48c'est un développement
00:50:49qui bénéficie
00:50:50l'entreprise.
00:50:51Je dis ça juste
00:50:52pour ceux
00:50:53qui nous écouteraient
00:50:54dire ce processus,
00:50:55si je commence
00:50:56mes processus
00:50:57bien à l'avance,
00:50:58je serai en train
00:50:59de causer
00:51:00la déperdition
00:51:01ou l'inefficacité
00:51:02des ressources
00:51:03de mon entreprise.
00:51:04Au contraire,
00:51:05ce que je dis,
00:51:06c'est qu'au contraire,
00:51:07ce qu'on perçoit,
00:51:08c'est même,
00:51:09plein de fois,
00:51:10le contraire.
00:51:11Mais des fois,
00:51:12il y a un retour
00:51:13de bâton
00:51:14parce que c'est vrai
00:51:15que faire miroiter
00:51:16à plusieurs personnes
00:51:17l'espoir
00:51:18d'assumer
00:51:19cette responsabilité,
00:51:20effectivement,
00:51:21cette disposition d'esprit
00:51:22de s'y préparer,
00:51:23ils le sentent,
00:51:24des fois,
00:51:25comme un honneur
00:51:26et donc,
00:51:27ils se doivent davantage
00:51:28et donc,
00:51:29ils feront plus d'efforts
00:51:30et si le moment venu,
00:51:31c'est quelqu'un d'autre,
00:51:32effectivement,
00:51:33qui va ravir la place
00:51:34tant convoitée,
00:51:35eh bien,
00:51:36il y a ce retour
00:51:37du bâton,
00:51:38c'est-à-dire la déception,
00:51:39le désengagement
00:51:40et ainsi de suite.
00:51:41Et c'est pour ça
00:51:42que je disais que,
00:51:43des fois,
00:51:44la jalousie
00:51:45est une grande affaire,
00:51:46même dans une fratrie,
00:51:47dans, effectivement,
00:51:48le rapport pour les parents
00:51:49vis-à-vis de leurs enfants,
00:51:50c'est-à-dire,
00:51:51le fait de ne pas être choisi,
00:51:52c'est parfois
00:51:53une douleur ressentie
00:51:54qui est très importante
00:51:55dans le cœur des adultes.
00:51:56L'injustice est pire
00:51:57que le fait
00:51:58de ne pas être choisi.
00:51:59Donc,
00:52:00effectivement,
00:52:01il y a des douleurs
00:52:02dans la vie,
00:52:03professionnelle,
00:52:04personnelle ou professionnelle.
00:52:05Si on n'est pas choisi
00:52:06et qu'on n'est pas convaincu
00:52:07du choix,
00:52:08ça,
00:52:09c'est dix fois pire
00:52:10que juste,
00:52:11on s'est préparé
00:52:12pour des onéliades
00:52:13pour...
00:52:14Alors,
00:52:15si vous permettez,
00:52:16quand on n'est pas choisi,
00:52:17et là,
00:52:18vu la frustration
00:52:19que ça provoque,
00:52:20il y a la responsabilité
00:52:21de la DRH
00:52:22d'expliquer
00:52:23pourquoi il n'a pas été choisi
00:52:24et de le convaincre.
00:52:25D'accord ?
00:52:26Il faut vraiment
00:52:27qu'il y ait cette étape
00:52:28d'expliquer aux gens
00:52:29pourquoi ils n'ont pas été choisis,
00:52:30pourquoi on a préféré
00:52:31l'autre personne
00:52:32et pas lui,
00:52:33et lui dire
00:52:34que ce n'est que partie remise
00:52:35pour que la personne
00:52:36garde sa motivation.
00:52:37Et moi,
00:52:38je vais revenir
00:52:39sur un...
00:52:40Je dirais une citation,
00:52:41pas une citation,
00:52:42mais Jack Welch
00:52:43que tout le monde connaît
00:52:44qui dit
00:52:45qu'il faut
00:52:47dans certains milieux.
00:52:48Oui, pardon ?
00:52:49Non, je le disais
00:52:50dans certains milieux
00:52:51parce qu'on a des lectures
00:52:52très différentes,
00:52:53mais en tout cas.
00:52:54Donc, il disait
00:52:55qu'on a quatre types
00:52:56de personnes
00:52:57en entreprise.
00:52:58On a ceux
00:52:59qui respectent la stratégie
00:53:00et qui ont
00:53:01de très bons résultats,
00:53:02aucun souci,
00:53:03on a un système
00:53:04de promotion
00:53:05pour les promouvoir.
00:53:06Les deuxièmes,
00:53:07ceux qui respectent
00:53:08la stratégie
00:53:09et qui n'ont pas
00:53:10de bons résultats.
00:53:11Pas de souci,
00:53:12on a un système
00:53:13de formation
00:53:14pour les aider.
00:53:15Ceux qui ne respectent
00:53:16pas la stratégie
00:53:17et qui ont
00:53:18des bons résultats,
00:53:19ils sont dangereux
00:53:20pour l'entreprise
00:53:21et il faut les virer.
00:53:22Ah oui, carrément.
00:53:23Et ceux...
00:53:24Attends,
00:53:25et ceux qui ne respectent
00:53:26pas la stratégie
00:53:27et qui n'ont pas
00:53:28de bons résultats,
00:53:29il faut virer
00:53:30ceux qui les ont recrutés.
00:53:31D'accord ?
00:53:32Donc, ça,
00:53:33récemment,
00:53:34j'étais dans une mission...
00:53:35Ah, peut-être que
00:53:36des chefs d'entreprise
00:53:37qui nous écoutent
00:53:38vont prendre
00:53:39un certain nombre
00:53:40de décisions.
00:53:41Je ne sais pas,
00:53:42je ne sais pas,
00:53:43je ne sais pas.
00:53:45Pas des plus heureuses.
00:53:46Pas de moi.
00:53:47Mais oui, mais...
00:53:48Oui.
00:53:49J'étais récemment
00:53:50dans une grosse mission
00:53:51dans une banque marocaine.
00:53:52Oui.
00:53:53On commexe
00:53:54avec les managers
00:53:56et on parlait
00:53:57parce qu'ils avaient
00:53:58un gros souci
00:53:59de déperdition,
00:54:00des gens qui sont
00:54:01de turnover.
00:54:02Oui.
00:54:03Les gens qui démissionnaient
00:54:04et qui partaient, oui.
00:54:05Voilà.
00:54:06Ils ont beaucoup apprécié
00:54:07ma conclusion
00:54:08parce qu'on a fait
00:54:09la mission
00:54:10avec des consultants,
00:54:11des experts RH
00:54:12français qui sont arrivés.
00:54:13On a fait la mission.
00:54:14Ça s'est bien passé.
00:54:15Et en conclusion,
00:54:16j'aurais dû vous dire une chose.
00:54:17On a fait la mission.
00:54:18On vous a donné
00:54:19les recommandations, etc.
00:54:20Oui.
00:54:21Mais je vais vous dire une chose.
00:54:22On ne quitte pas
00:54:23une entreprise.
00:54:24On quitte un manager.
00:54:25Les managers.
00:54:26Ah oui.
00:54:27La fameuse.
00:54:28Donc rappelez-la.
00:54:29Voilà.
00:54:30Donc j'ose vous le dire
00:54:31devant les managers,
00:54:32on ne quitte jamais
00:54:33une entreprise.
00:54:34Beaucoup de gens
00:54:35m'ont appelé pour me dire
00:54:36tiens, j'ai envie
00:54:37de changer l'île.
00:54:38Pourquoi tu changes ?
00:54:39Si c'est pour
00:54:40les problèmes,
00:54:41tu auras les mêmes
00:54:42donc si tu changes,
00:54:43c'est pour une promotion,
00:54:44pour un meilleur salaire,
00:54:45mais pas parce que
00:54:46tu as des problèmes
00:54:47au sein de l'entreprise
00:54:48parce qu'on a
00:54:49tous les mêmes.
00:54:50Donc voilà.
00:54:51Moi, je suis ravi
00:54:52de partager.
00:54:53Oui, de partager
00:54:54effectivement
00:54:55un son de cloche.
00:54:56Un consultant observe
00:54:57beaucoup de situations
00:54:58différentes en fonction
00:54:59des entreprises.
00:55:00Mais vous disiez
00:55:01que vous aviez
00:55:02le fond de la pensée
00:55:03des employeurs,
00:55:04c'est-à-dire
00:55:05des chefs d'entreprise,
00:55:06c'est-à-dire des patrons,
00:55:07des employeurs
00:55:08d'entreprise.
00:55:09C'est-à-dire
00:55:10des employeurs
00:55:11d'entreprise,
00:55:12c'est-à-dire des patrons.
00:55:13Alors, de ce point de vue,
00:55:14pour ceux qui nous écoutent,
00:55:15on n'a pas nécessairement
00:55:16décelé le sous-texte
00:55:17qui était le vôtre.
00:55:18C'est Hakim.
00:55:19Alors,
00:55:20le sous-texte,
00:55:21je vais l'expliquer rapidement.
00:55:22Récemment,
00:55:23j'ai assisté
00:55:24à une présentation
00:55:25de M. Saad Mohamed
00:55:26qui est le DGA
00:55:27de la Bourse
00:55:28concernant son bouquin
00:55:29sur la transformation
00:55:30digitale
00:55:31de l'efficience
00:55:32à l'excellence.
00:55:33D'accord ?
00:55:34Et c'était
00:55:35à ce moment-là
00:55:36que je me suis dit
00:55:37qu'il fallait
00:55:38qu'on parle
00:55:39de l'efficience
00:55:40à l'excellence.
00:55:41D'accord ?
00:55:42C'était organisé
00:55:43à l'ESCA
00:55:44et il a parlé
00:55:45de transformation,
00:55:46etc.
00:55:47Il a parlé
00:55:48des valeurs ajoutées
00:55:49de transformation.
00:55:50Je lui ai dit,
00:55:51vous savez,
00:55:52dans une ancienne vie,
00:55:53je suis intervenu
00:55:54sur des grosses
00:55:55transformations.
00:55:56Il y en a une,
00:55:57c'était SAP
00:55:58et on appelait
00:55:59le BPR,
00:56:00le Business Process Engineering.
00:56:01Je lui ai dit,
00:56:02vous savez ce qu'un PDG
00:56:03m'a dit ?
00:56:04Il m'a dit,
00:56:05t'en es où
00:56:06sur le Big People Reduction ?
00:56:07D'accord ?
00:56:09D'accord ?
00:56:10La transformation,
00:56:11on n'a pas appelé
00:56:12le Business Process Engineering,
00:56:13sauf quand on fait
00:56:14une transformation.
00:56:15On appelle ça,
00:56:16en utilisant
00:56:17une forme d'euphémisme
00:56:18ou d'une ruse,
00:56:19du langage,
00:56:20on dit
00:56:21un plan social
00:56:22qui n'a de social
00:56:23que le nom.
00:56:24Mais c'est vrai
00:56:25que c'est,
00:56:26oui, c'est l'opportunité
00:56:27parce que si on peut faire
00:56:28mieux avec moins,
00:56:29bon,
00:56:30un chef d'entreprise...
00:56:31Toute transformation,
00:56:32toute transformation,
00:56:33surtout les transformations
00:56:34digitales,
00:56:35ont un objectif
00:56:36effectivement
00:56:37d'efficience
00:56:38mais une partie sociale
00:56:39hyper importante.
00:56:40Donc,
00:56:41je n'ai pas,
00:56:42j'ose le dire,
00:56:43je n'ai pas encore
00:56:44rencontré
00:56:45un patron
00:56:46qui m'a dit
00:56:47que la priorité
00:56:48était le social.
00:56:49Pour que ça soit très clair,
00:56:50jamais,
00:56:51jamais.
00:56:52Je le regrette profondément
00:56:53mais c'était toujours
00:56:54la compétitivité
00:56:55et les résultats
00:56:56et l'efficience.
00:56:57Oui.
00:56:58Priorité.
00:56:59Généralement,
00:57:00la nature de ceux
00:57:01effectivement
00:57:02qui entreprennent,
00:57:03elle est orientée
00:57:04dans cette direction-là.
00:57:05Ce qui nous ramène
00:57:06à Sibadou,
00:57:07c'est
00:57:08à ta question première
00:57:09de
00:57:10quels sont les critères
00:57:11à rechercher.
00:57:12D'accord ?
00:57:13Et
00:57:14malheureusement,
00:57:17des fois dans l'espace,
00:57:18comme j'ai appelé tout à l'heure
00:57:19l'espace marketing,
00:57:20l'espace publicitaire,
00:57:23des interviews,
00:57:24des entretiens
00:57:25pendant la...
00:57:26ou en préparation
00:57:27de la promotion,
00:57:28nous allons
00:57:29être impressionnés
00:57:30par les personnes
00:57:31qui
00:57:32brillent le plus,
00:57:33qui brillent
00:57:34dans l'extérieur,
00:57:35brillent le plus.
00:57:36Oui.
00:57:37D'accord ?
00:57:38Donc ceux qui montrent,
00:57:39comme je disais tout à l'heure,
00:57:40démontrent des signes
00:57:41de confiance en soi.
00:57:42On va dire,
00:57:43ça va être...
00:57:44on va penser que c'est corrélé
00:57:45avec le leadership
00:57:46et les résultats.
00:57:47Mais en fait,
00:57:48il y a un autre livre
00:57:49qui est hautement respecté
00:57:50dans le milieu,
00:57:51un livre de Jim Collins
00:57:52qui s'appelle
00:57:53Good to Great,
00:57:54en fait,
00:57:55où il corrèle
00:57:56fortement
00:57:57les résultats
00:57:58à moyen
00:57:59et long terme.
00:58:00Pas les résultats immédiats,
00:58:01d'accord ?
00:58:02Mais les résultats
00:58:03à moyen
00:58:04et long terme
00:58:05avec la qualité
00:58:06directe
00:58:07de la personne en charge.
00:58:08Donc il appelle ça
00:58:09un leader
00:58:10de niveau 5
00:58:11et
00:58:12il donne
00:58:13cinq critères
00:58:14à respecter
00:58:15ou à chercher
00:58:16qui définissent
00:58:17ce leader
00:58:18de niveau 5.
00:58:19Donc,
00:58:20une,
00:58:21je l'ai mentionné
00:58:22tout à l'heure,
00:58:23c'était le fait
00:58:24d'avoir de l'ambition
00:58:25pour l'entreprise
00:58:26tout autant
00:58:27que pour eux.
00:58:28En général,
00:58:29ils mettent le bien
00:58:30de l'entreprise d'abord.
00:58:31Deuxièmement,
00:58:32c'est la volonté,
00:58:33effectivement,
00:58:34qui est professionnelle,
00:58:35inébranlable,
00:58:36qui, la plupart du temps,
00:58:37les aide
00:58:38à délivrer des résultats.
00:58:39C'est ce que Céric a mentionné
00:58:40tout à l'heure.
00:58:41Ne pas vouloir décevoir.
00:58:42Exactement.
00:58:43Et le fait
00:58:44que les personnes
00:58:45qui vont être promues
00:58:46vont être celles
00:58:47qui ont délivré
00:58:48des résultats.
00:58:49Donc cela se corrèle
00:58:50en général
00:58:51simplement avec cette volonté
00:58:52professionnelle,
00:58:53inébranlable.
00:58:54L'autre chose
00:58:55qui est très surprenante,
00:58:56c'était
00:58:57l'humilité personnelle.
00:58:58Donc,
00:58:59le genre
00:59:00de personnes
00:59:01de directeurs
00:59:02qui prennent
00:59:03toute la place
00:59:04dès qu'ils rentrent
00:59:05dans une salle
00:59:06de réunion,
00:59:07ce sont
00:59:08des destructeurs.
00:59:10Pas à moyen terme,
00:59:11mais à long terme.
00:59:12C'est les personnes
00:59:13qui vont,
00:59:14par exemple,
00:59:15quand tu vas regarder
00:59:166 mois, 1 an,
00:59:1712 ans plus tard,
00:59:18ils vont être entourés
00:59:19par ce que tu mentionnais
00:59:20tout à l'heure,
00:59:21l'effet de cour.
00:59:22C'est les personnes
00:59:23en présence de qui
00:59:24l'opposition ne pourra pas,
00:59:25l'opposition créatrice,
00:59:26ne pourra pas
00:59:27se développer.
00:59:28Ou les gens
00:59:29ne pourront pas
00:59:30donner le fond
00:59:31de leurs pensées.
00:59:32Donc,
00:59:33l'humilité personnelle
00:59:34contribue
00:59:35à la réussite
00:59:36au succès
00:59:37des organisations.
00:59:38L'humilité personnelle
00:59:39du leader
00:59:40contribue
00:59:41à la réussite
00:59:42de l'organisation
00:59:43à moyen
00:59:44et long terme.
00:59:45Donc,
00:59:46immédiatement,
00:59:47peut-être que la personne
00:59:48qui est plus charismatique,
00:59:49plus directrice,
00:59:50plus présente
00:59:51pourra avoir
00:59:52plus de résultats
00:59:53immédiatement
00:59:54parce qu'il va
00:59:55être dans
00:59:56les ordres.
00:59:57Mais,
00:59:58ça ne va pas être
00:59:59la personne
01:00:00qui va développer
01:00:01justement
01:00:02ses lieutenants
01:00:03pour être
01:00:04les futurs
01:00:05successeurs.
01:00:06D'accord ?
01:00:07Et,
01:00:08ce qui nous mène
01:00:09à,
01:00:10je pense,
01:00:11le dernier critère,
01:00:12ce qui est
01:00:13la préparation
01:00:14de la relève.
01:00:15Donc,
01:00:16les fameux leaders
01:00:17de niveau 5,
01:00:18ceux qui font le bien
01:00:19de l'organisation
01:00:20à moyen et long terme,
01:00:21ce sont ceux qui,
01:00:22dès le premier jour
01:00:23dans le poste,
01:00:24se posent déjà la question
01:00:25qui je prépare
01:00:26pour me succéder.
01:00:27Nous sommes,
01:00:28par exemple,
01:00:29surtout si on reste
01:00:30dans une logique
01:00:31de promotion interne,
01:00:32l'entreprise va être
01:00:33dans une dynamique.
01:00:34On espère que tout le monde
01:00:35grandira.
01:00:36Mais,
01:00:37ce leader
01:00:38va se poser
01:00:39la question
01:00:40de comment est-ce que
01:00:41je grandis
01:00:42les gens
01:00:43autour de moi,
01:00:44mon organisation,
01:00:45pour que l'un d'eux
01:00:46puisse me succéder.
01:00:47Et,
01:00:48comme dit
01:00:49le fameux adage,
01:00:50si on n'est pas
01:00:51remplaçable,
01:00:52on n'est pas promu.
01:00:53Donc,
01:00:54gardez ça en tête,
01:00:55nos chers auditeurs.
01:00:56Pour être promu,
01:00:57il faut être
01:00:58remplaçable.
01:00:59D'accord ?
01:01:00Donc,
01:01:01le fait d'investir
01:01:02dans son organisation,
01:01:03ce n'est pas
01:01:04uniquement comme
01:01:05un risque personnel,
01:01:06mais c'est,
01:01:07au contraire,
01:01:08ça peut être
01:01:09un facteur
01:01:10qui permet
01:01:11de pouvoir
01:01:12soi-même
01:01:13délivrer plus,
01:01:14arrêter de faire
01:01:15du micro-management,
01:01:16de la micro-gestion
01:01:17parce que
01:01:18les équipes
01:01:19ne sont pas capables
01:01:20de faire le travail
01:01:21et,
01:01:22au contraire,
01:01:23pouvoir s'adonner
01:01:24à des activités
01:01:25qui vont délivrer
01:01:26plus de résultats
01:01:27et,
01:01:28donc,
01:01:29à la fin,
01:01:30tout le monde
01:01:31va s'y retrouver.
01:01:32Oui,
01:01:33après,
01:01:34effectivement,
01:01:35on peut acquérir
01:01:36des compétences
01:01:37pour exécuter
01:01:38un certain nombre
01:01:39d'actions
01:01:40et ce sont des choses,
01:01:41effectivement,
01:01:42qu'on peut observer.
01:01:43Dans ce sens,
01:01:44on est remplaçable,
01:01:45mais l'aura,
01:01:46l'énergie,
01:01:47le plaisir
01:01:48qu'on a
01:01:49à discuter
01:01:50avec les uns
01:01:51et les autres
01:01:52diffèrent selon,
01:01:53effectivement,
01:01:54les compatibilités
01:01:55et,
01:01:56bien sûr,
01:01:57on insuffle
01:01:58des dynamiques différentes.
01:01:59Il y a différents types
01:02:00de façons aussi
01:02:01de,
01:02:02disons,
01:02:03de se diffuser
01:02:04dans le groupe
01:02:05d'une certaine façon
01:02:06et ça,
01:02:07effectivement,
01:02:08tous ceux
01:02:09qui ont pratiqué un sport
01:02:10ont pu,
01:02:11à leur façon,
01:02:12l'observer
01:02:13et le constater
01:02:14et,
01:02:15de ce point de vue,
01:02:16je crois qu'on a
01:02:17été loin
01:02:18d'épuiser
01:02:19cette réflexion
01:02:20qu'on pourra reprendre.
01:02:21Elle est extrêmement riche,
01:02:22selon toi,
01:02:23on l'apprend
01:02:24à avoir la vue
01:02:25de l'entreprise,
01:02:26de ceux qui vont prendre
01:02:27les décisions,
01:02:28qui vont préparer
01:02:29ces promotions.
01:02:30On pourrait,
01:02:31effectivement,
01:02:32passer tout autant de temps
01:02:33pour encenser
01:02:34aux personnes qui cherchent
01:02:35cette progression personnelle.
01:02:36Et,
01:02:37de ce point de vue,
01:02:38ceux qui ont une vue
01:02:39plus large sur la conduite
01:02:40de l'antenne,
01:02:41c'est la régie
01:02:42et nous indiquent
01:02:43que nous sommes contrats.
01:02:44Il est 11h29
01:02:45et on va se quitter
01:02:46pour les informations
01:02:47puisque Karim Drone
01:02:48s'achemine vers le plateau
01:02:49d'Atlante.
01:02:50Il va nous rejoindre
01:02:51sur le plateau
01:02:52et je te remercie également
01:02:53parce que c'est extrêmement
01:02:54riche.
01:02:55A très bientôt.
01:02:56A bientôt.
01:02:57Effectivement,
01:02:58on reprendra
01:02:59ce fil conducteur
01:03:00parce que,
01:03:01je le disais,
01:03:02il y a tant de choses
01:03:03à dire sur la thématique
01:03:04qui nous a intéressés
01:03:05ce matin.
01:03:06Excellente écoute
01:03:07sur notre antenne
01:03:08sur Atlantique.