Mardi 11 mars 2025, LE JOUR OÙ reçoit Jean-Thomas Schmitt (CEO, Heppner)
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00:00Générique
00:16Ce qui distingue les figures marquantes de notre histoire,
00:19c'est leur capacité à prendre des décisions qui transforment le cours des choses,
00:23à faire des choix décisifs qui impactent le collectif.
00:26Dans le jour où nous échangeons autour de ces instants clés,
00:29ces moments où une vision individuelle devient une action concrète, porteuse de changements.
00:34Aujourd'hui, nous avons le plaisir d'accueillir Jean-Thomas Schmitt.
00:37Merci d'être avec nous.
00:38Merci de m'accueillir.
00:39Nous allons revenir sur les étapes clés de votre parcours,
00:42le jour où les moments de bascule qui ont redéfini votre trajectoire,
00:46les défis surmontés, les convictions qui vous animent aujourd'hui.
00:49Alors, quel est pour vous le jour où tout a commencé,
00:52le jour où vous avez compris que vous aviez trouvé votre voie ?
00:54Quel a été ce moment ?
00:56Je l'ai compris tard, en fait, ça s'est fait en plusieurs temps.
00:59Moi, j'ai fait un parcours.
01:01D'abord, mon père, qui était à la tête de l'entreprise bien avant moi.
01:04Epner, peut-être qu'on recontextualisait.
01:08Epner est une entreprise spécialiste, créatrice de solutions de transport et logistique familiale,
01:15dont je représente la quatrième génération.
01:17Et mon père en était le dirigeant avant moi.
01:19Et moi, j'ai vécu une enfance tout à fait à l'écart des problématiques sérieuses
01:25que pouvait procurer l'entreprise à mon père.
01:27J'entendais ça de loin, je vivais ça de loin,
01:29mais je voyais que c'était quelque chose d'important.
01:31C'est combien d'employés ?
01:34Aujourd'hui, c'est 3700.
01:35À l'époque, c'était 2005-2006.
01:37Donc, c'était déjà une énorme entreprise.
01:39Le chiffre d'affaires, à peu près, d'Epner, est-ce que vous pouvez nous en parler ?
01:41Aujourd'hui, c'est à peu près un milliard d'euros.
01:43On avait franchi le cap en 2022, on était redescendu en 2023.
01:49Et aujourd'hui, en 2024, on va frôler le milliard d'euros de chiffre d'affaires.
01:54D'accord. Alors, quel a été ce moment ?
01:55Parce que déjà, vous sortiez de vos études.
01:58Je sortais de mes études.
01:59Donc, c'est ce que je disais.
02:00En fait, moi, j'ai eu une vie où mon père ne m'a jamais poussé
02:04dans mes retranchements pour aller vers l'entreprise, etc.
02:07Donc, j'ai fait une prépa, l'EDEC ensuite, où j'ai suivi un master en finance.
02:12Et c'est là qu'il y a un petit moment de bascule,
02:14mais qui n'est pas, en fait, à titre personnel,
02:16le moment où je vais vraiment me projeter dans l'entreprise,
02:18mais un moment un peu clé où moi, j'aurais bien fait autre chose.
02:22J'aurais bien fait de la finance,
02:24notamment à l'étranger pour me former, etc.
02:26Et pour avoir une première soupape, j'allais dire,
02:29de découverte qui ne soit pas immédiatement de l'entreprise familiale.
02:32Mais il se trouve qu'il n'y avait pas de successeur qui avait été détecté
02:37ou qui s'était proposé ou qui avait la motivation
02:41et le niveau nécessaire pour reprendre l'entreprise.
02:43Et mon père considérait qu'on a tort ou a raison.
02:46Vous en aviez parlé ou pas ?
02:48On n'en avait pas vraiment parlé et on n'avait pas vraiment parlé ensemble.
02:52Mais en revanche, il avait mis en place une direction générale dès 2005
02:58qui devait assurer l'intérim ou en tout cas la transition entre les deux générations.
03:03Et quand moi, je sors de l'EDEC, ce directeur général pose sa démission
03:10en disant moi, je veux faire autre chose, etc.
03:12Et là, mon père se dit, mince, il faut que je revienne aux affaires.
03:16Et moi, il y a 43 ans d'écartage entre mon père et moi.
03:19Je suis le petit dernier de cette quatrième génération.
03:21Et encore une fois, comme je le disais, personne n'avait été vraiment détecté
03:25ou était sur la trajectoire de reprendre l'entreprise.
03:27Et je ne voulais pas, à l'âge qu'il avait, laisser mon père.
03:30Il avait 68 ans par conséquent.
03:32Je ne voulais pas laisser mon père douter ou être seul aux manettes
03:37en attendant l'éventualité qu'un successeur arrive, etc.
03:42Je trouvais que vis-à-vis, d'abord vis-à-vis de lui, ce n'était pas sympa.
03:46Et puis deuxièmement, vis-à-vis de l'entreprise, ce n'était pas sain.
03:48C'est-à-dire que tout d'un coup, on rentrait potentiellement dans une dynamique
03:52où le dirigeant était âgé, ne prenait plus de décision transformante
03:56parce qu'il attendait la nouvelle génération.
03:57Je me suis dit, c'est maintenant ou jamais qu'il faut que je sache si ça me plaît,
04:01si c'est là, si c'est ce que je veux faire, etc.
04:04Et le moment clé pour arriver au fond de la question que vous avez posée,
04:07moi, je suis rentré dans l'entreprise comme porte-servette
04:09d'un directeur général de Business Unit.
04:12Je n'avais aucune légitimité.
04:13J'interrogeais ou j'interpellais des gens qui avaient 30 ans de plus que moi,
04:1620 ans de maison.
04:17Je ne me sentais pas du tout légitime à faire ça et pas du tout à l'aise.
04:20Et en fait, il se trouve qu'il y a eu une démission dans un service
04:25dans le nord, à Lille, dans un des services aériens et maritimes du groupe.
04:30Et c'est un service qui n'allait pas très bien sur le plan financier.
04:34Et je me suis proposé pour y aller en me disant au moins, je vais faire mes preuves
04:37et je pourrais me prouver à moi-même et prouver aux autres.
04:41Et je verrai bien si le métier m'amuse.
04:42Bilan, ça s'est très bien passé.
04:44Le métier m'a beaucoup plu.
04:45Le management, parce qu'on est dans des métiers d'hommes avec un grand H,
04:49vraiment fondé sur la matière humaine.
04:52Et ça a plutôt bien marché.
04:54Donc, je me suis prouvé à moi-même des capacités à toute petite échelle à l'époque,
04:59mais aussi aux autres que j'avais des ressources nécessaires.
05:02Et ensuite, j'ai fait ce parcours dans l'entreprise, très tourné sur les opérations,
05:05découvert des différents services.
05:06D'accord, donc vous avez été un petit peu,
05:09vous avez fait tous les rôles dans l'entreprise finalement.
05:11Vous avez travaillé dans tous les domaines avant de devenir le président.
05:15Dans quasiment tous les domaines, puisque mon père m'avait donné des missions.
05:19Alors, au début, c'est par hasard que je me suis retrouvé dans un service
05:22qui n'allait pas très bien, etc.
05:23Mais je l'ai redressé.
05:24Au bout d'un an, on gagnait de l'argent et j'avais mis en place mon successeur.
05:27Et mon père s'est dit, c'est pas mal, c'est une bonne manière de faire ses preuves,
05:32de prendre des services sans difficultés.
05:33Mais on a donné un autre plus gros dans le domaine du transport international terrestre.
05:37Puis ensuite, une région encore plus grosse dans le domaine toujours...
05:41Il vous l'a annoncé comment ?
05:42Est-ce qu'il vous l'a annoncé ?
05:43Est-ce que votre père vous l'a annoncé directement en disant,
05:45voilà, j'aimerais bien que tu reprennes la tête d'Epnay ?
05:48Ou ça s'est fait naturellement ?
05:49Non, au fur et à mesure que l'appétit a grandi en mangeant,
05:54de mon côté comme du sien,
05:57en fait, ce monde bascule.
05:58C'est un peu la dernière étape opérationnelle que j'ai prise,
06:01qui était la direction régionale,
06:03pour ne pas le citer, d'Île-de-France-Nord chez nous,
06:06sur laquelle tout le monde se cassait les dents depuis un moment.
06:08Et en fait, moi, il n'a pas voulu me donner ce rôle-là.
06:11Alors que moi, j'y voyais déjà, j'avais envie de...
06:14J'étais dans...
06:15J'avais très envie d'en découdre, etc.
06:18Et d'illustrer...
06:19D'abord, j'avais envie de résoudre le problème.
06:21J'avais envie de montrer ce que je valais, etc.
06:23Et mon père n'a pas tout de suite voulu me le dire,
06:25me donner en me disant,
06:26si tu te casses la figure là-dessus, ça va être très dur.
06:29Syndicalement, c'est très dur.
06:30Socialement, c'est compliqué.
06:32Commercialement, ça ne marche pas très bien.
06:33C'est un endroit qui ne va pas.
06:34Et si tu échoues, ce sera difficile de revenir complètement dans la feuille de route.
06:39Mais je dis, ok, mais si j'échoue,
06:41ça pose aussi d'autres questions vis-à-vis de ma capacité à reprendre l'entreprise.
06:44Donc, allons-y.
06:45Et il a beaucoup hésité.
06:46Et finalement, il m'a donné ça,
06:47qui était en fait un peu un all-in, quoi.
06:50C'est-à-dire, c'est...
06:52C'est voilà, qui tout double.
06:54Et en fait, j'ai repris ce truc-là.
06:55Ça s'est bien passé.
06:56J'ai pu le redresser.
06:57Il faut aussi avoir une certaine modestie.
06:59J'ai pu le faire sans doute aussi parce que je portais mon nom.
07:01J'ai pris des décisions sur lesquelles mon père m'a soutenu.
07:04Et je pense qu'aucun autre dirigeant n'aurait pris ces décisions
07:07parce que des fonctions support du siège auraient dit non, ça, on ne peut pas faire.
07:10C'est risqué.
07:11C'est risqué.
07:12Ou attends, là, tu t'attaques au plus gros client du truc.
07:15Et donc, en fait, c'est ce moment-là qui fait que
07:18je me suis retrouvé sur une voie royale en réussissant cette épreuve-là,
07:23ce challenge-là.
07:24C'était extrêmement formateur, intéressant.
07:27Je ne suis spécialiste de rien,
07:28mais du coup, je connais à peu près tout au moins d'un point de vue conceptuel, etc.
07:32Et donc, je suis arrivé à la fin de ce challenge et de cette étape-là
07:36un peu en connaissance assez fine de la partie opérationnelle, etc.
07:40Et en ayant gagné beaucoup de crédibilité et de légitimité en interne.
07:44Et là, pour le coup, le dialogue sur la suite et la reprise de l'entreprise s'est intensifié.
07:49J'ai repris une direction générale déléguée en 2012 très opérationnelle.
07:53Et ça m'a laissé trois ans, quatre ans pour me forger,
07:56en même temps que j'étais très opérationnel, une vraie vision stratégique sur l'entreprise.
08:00Parce que quand vous sortez des opérations, ce n'est pas forcément ce que vous avez.
08:02Vous avez une vision très opérationnelle, très process, etc.
08:05Mais pas forcément encore de vision très stratégique.
08:08Pour le coup, je l'ai acquis avec le temps en me frottant aussi à la direction générale
08:11jusqu'à reprendre la direction générale en 2014.
08:13Et justement, est-ce que vous pouvez nous raconter votre arrivée à la tête d'Efner ?
08:16Comment ça s'est passé ?
08:17Comment on devient président directeur général d'une boîte comme ça ?
08:21Eh bien, écoutez, c'est une bonne question.
08:25Pour être honnête, j'étais un peu propulsé là-dedans.
08:28Alors, il y a deux aspects dans la question.
08:30Il y a l'aspect interne où mon parcours opérationnel m'avait fait gagner des galons, etc.
08:35Les gens me voyaient un peu jeune et un peu dur parce que, pour le coup,
08:40j'avais fait un parcours opérationnel très centré sur des endroits en difficulté.
08:44Donc, voilà, ça m'avait obligé à prendre des décisions courageuses,
08:50mais difficiles et difficiles pour les gens, pour l'ensemble des parties prenantes, etc.
08:56Mais en interne, j'avais une crédibilité, vraiment.
08:58Et donc, je pense que j'apportais à l'entreprise.
09:01Et puis, en interne, il y avait quand même ce sentiment.
09:04Ah, il y a une génération suivante qui arrive.
09:06Donc, à la fois, il y avait ce côté rassurant.
09:10Moi-même, j'étais sans doute un peu immature sur certains aspects,
09:13notamment un peu managériau, etc.
09:16Parce que vous aviez quel âge exactement ?
09:17J'avais 32 ans.
09:18C'est jeune pour prendre une société avec 3000 employés.
09:22Oui, c'est jeune.
09:24Après, vous voyez aujourd'hui que dans le monde actuel,
09:26qu'est-ce que ça veut dire la jeunesse ?
09:28Vous avez des gens encore plus jeunes que moi qui ont monté des empires absolument fabuleux,
09:33que ce soit en Europe ou aux États-Unis.
09:35Donc, la jeunesse, c'est un sujet, mais l'expérience, c'en est un autre.
09:41Et effectivement, il y a des sujets de rondeur et d'expérience
09:44que vous acquérez avec le temps
09:45et qui sont absolument indispensables aussi à la bonne gestion.
09:48Et alors, pour revenir à votre question,
09:49il y a le second aspect qui est la gouvernance familiale,
09:51parce qu'on a un actionnariat 100% familial.
09:54Et pour le coup, autant les gens me connaissaient dans l'entreprise
09:56et commençaient à me connaître à l'extérieur de l'entreprise,
09:58autant les gens ne me connaissaient pas dans la famille.
10:00Et là, mon père, il a eu une manière un peu à lui,
10:04un peu autocratique de m'imposer, quoi.
10:06Ah, mais comment ?
10:07Disons qu'il a dit, voilà, le prochain client, c'est Jean-Thomas, etc.
10:11Bon, il avait lui-même la majorité des actions.
10:14Il en avait quand même parlé à un certain nombre de membres de la famille.
10:18Et vous avez des frères et des sœurs ?
10:19J'ai des frères et sœurs.
10:20En tout cas, j'ai une sœur qui est actionnaire aussi,
10:22puisque j'ai des demi-frères et sœurs,
10:24mais du côté de ma maman, qui ne sont pas actionnaires.
10:28Et j'en ai une qui est actionnaire et qui travaille avec moi aujourd'hui,
10:31qui est ambassadrice auprès des plus grands comptes de l'entreprise,
10:34notamment sur les comptes les plus internationaux, etc.,
10:36avec qui je m'entends remarquablement bien.
10:38Et on a 43 actionnaires dans la famille.
10:41Et donc, quand je suis arrivé, les gens ont dit,
10:44« Bon, ben, Jean, on te fait confiance,
10:45mais on va découvrir ce que vaut Jean-Thomas. »
10:48Et donc, au fur et à mesure, j'ai dû imposer ma patte,
10:51alors pas seulement au niveau des résultats,
10:53mais aussi en proposant une vision stratégique renouvelée.
10:55C'est vrai que là où mon père m'a laissé une entreprise
10:58remarquablement bien structurée sur le plan financier,
11:01sur le plan managérial, avec une culture d'entreprise très forte,
11:04avec des principes managériaux basés sur l'intraprenariat et la subsidiarité
11:08qui sont extrêmement fondateurs pour la suite de mon développement.
11:13Donc, sans lui, aujourd'hui, je n'en serais pas là.
11:15Mais par contre, il avait laissé quelques terrains en friche.
11:18La transition environnementale, il avait un peu de mal à savoir comment ça s'est fait.
11:222014 ?
11:242015, on n'est pas encore complètement dans la dynamique.
11:28En revanche, la transformation digitale, la modernisation des systèmes d'information,
11:33ça, peut-être la période de passation avait fait qu'il avait un peu laissé ce terrain-là en friche.
11:37Et ça, pour le coup, ça a été une manière très intéressante pour moi
11:40de transformer, de montrer aux actionnaires que ce n'était pas juste la reprise opérationnelle
11:45et dans la continuité, mais que j'étais là aussi pour apporter ma pierre à l'édifice.
11:49Et donc, la confiance s'est accentuée au fur et à mesure.
11:54Les résultats étant là, j'ai pris des décisions un peu...
11:57Centenaire, cette entreprise, quand même.
11:59Centenaire cette année, absolument.
12:01Comment vous conciliez cet héritage avec l'innovation et la modernité, justement, aujourd'hui ?
12:05Je trouve ça génial de pouvoir moderniser une entreprise comme ça qui est fondée.
12:09En fait, il y a quelques points d'ADN qui sont des principes fondateurs
12:12et qui, en fait, ne sont pas dépendants de la modernisation de l'outil et de l'appareil autour.
12:20Vous avez un principe managerial fondateur qui est vraiment le principe de l'intrapreneuriat,
12:25de la subsidiarité et ce mot de subsidiarité, il est prononcé très souvent dans l'entreprise
12:31parce qu'on ne fait en centrale ou à l'échelon supérieur que ce qui ne peut pas être fait en dessous.
12:37Et donc, on donne une autonomie très forte à nos collaborateurs.
12:40Et ça, c'est des principes fondamentaux qui font que, quels que soient les outils que vous utilisez,
12:45quels que soient les process que vous faites, quelle que soit la transformation que vous faites,
12:50vous avez ces principes qui continuent à être très présents.
12:54Et puis, l'entreprise s'est fondée sur les trafics franco-allemands, l'international,
12:59puisque l'entreprise a été fondée à Strasbourg,
13:01ou en tout cas, c'était le rachat d'une petite entreprise qui s'appelait Julepner en 1925,
13:06qui était basée à Strasbourg et qui était spécialisée sur les trafics entre Kiel et Strasbourg.
13:10Et donc, vraiment sur les flux allemands.
13:13Et c'est sur cet ADN franco-allemand, les flux internationaux, qu'on a développé notre entreprise.
13:17Et donc, il y a une continuité de vision depuis 100 ans sur à la fois les principes managériaux
13:22et à la fois l'internationalisation de l'entreprise qui sont extrêmement fondateurs.
13:27Autour, vous modernisez, vous vous adaptez à des séquences, à des attentes clients qui changent, etc.
13:33La transition environnementale, c'est absolument indispensable, au-delà de la communication client.
13:38Moi, si je ne fais pas ça, dans 10 ans, je ne pourrais plus rouler,
13:41mes camions n'auront plus accès au centre-ville, ne pourront plus aller sur les autoroutes, etc.
13:44Pour moi, c'est un enjeu stratégique de survie, ce n'est pas du tout du greenwashing.
13:48Et à côté de ça, vous avez évidemment la transformation digitale, des process,
13:53les clients attendent de moins en moins d'avoir des gens au téléphone,
13:56veulent de l'information en temps réel, transparente, en continu, etc.
14:02Et donc, la proximité se déplace.
14:04Et ça, c'est intéressant, parce que nous, ça nous permet de garner nos principes fondateurs-managériaux,
14:08notre cœur de manière de faire, et en même temps, de s'adapter avec des outils qui correspondent aux attentes de nos clients.
14:15Alors, mis à part votre père, parce qu'on l'a bien compris,
14:17quelles sont les rencontres ou les influences majeures qui ont façonné votre trajectoire ?
14:23Est-ce que vous avez des rencontres comme ça,
14:25vraiment qui ont mûri votre soif d'être entrepreneur, finalement, votre vision d'entrepreneur ?
14:30Moi, j'en ai quelques-unes.
14:32Dans le domaine du transport, moi, j'ai côtoyé des dirigeants d'entreprises,
14:37des partenaires, notamment internationaux.
14:39À l'époque, Hellmann, qui était notre partenaire à l'Aéroport Maritime,
14:43Gebruder Weiss, dont le dirigeant est maintenant parti à la retraite,
14:46mais il s'appelait Wolfgang Nisner, un type remarquable pour qui j'ai eu une certaine admiration.
14:53Voilà, il y a des gens comme ça qui vous inspirent un respect, etc.
14:57Et puis, en fait, mon père...
14:59Alors, souvent, ce qui se passe dans les entreprises familiales,
15:01c'est que quand il y a une transition comme ça,
15:03les enfants sont plus sur la partie opérationnelle,
15:05surtout quand on a âge de 30, 40 ans.
15:09Puis les parents se gardent un rôle plus institutionnel,
15:11ce qui est normal parce que comme ça, ça leur permet de garder une activité.
15:14Mon père, étant âgé, il m'a laissé assez vite la place aussi dans les instances institutionnelles.
15:18Moi, je me suis beaucoup investi après le Family Business Network,
15:22qui nous a aidé à réfléchir aussi sur la transition familiale,
15:24dans le Métis, qui est le mouvement des entreprises de taille intermédiaire,
15:26dont aujourd'hui, je suis vice-président.
15:28Et j'ai rencontré là-dedans des dirigeants avec qui j'ai pu échanger.
15:32Alors, non seulement, ça m'a beaucoup apporté d'échanger sur le fond, etc.
15:36Mais c'est des gens qui m'ont pris sous leur aile.
15:38Certains d'entre eux, j'ai une pensée particulière pour mon ami Pierre-Olivier Brial,
15:41le dirigeant de Manutan, mais je pourrais en citer d'autres.
15:44Charles Robinet Dufault, Déners, etc.
15:46C'est des gens qui m'ont énormément apporté dans les discussions que j'ai pu avoir avec eux.
15:50J'ai vraiment une admiration, par exemple, pour un Pierre-Olivier,
15:55dont j'ai vu comment il avait aidé la famille Guichard,
15:58notamment à transformer l'entreprise Manutan.
16:02Voilà, c'est des gens qui vous inspirent le respect
16:04et avec qui ils ont la gentillesse d'échanger en toute transparence.
16:07Du coup, c'est extraordinaire, parce que vous pouvez vous livrer sur vos difficultés.
16:11Et en même temps, vous pouvez aussi partager avec eux
16:14et prendre ce qu'il y a de bien aussi chez les autres.
16:17Donc, il faut accepter aussi que de temps en temps, on s'inspire.
16:20Voilà, je n'ai pas tout sussé de mon pouce,
16:23mais c'est vrai qu'échanger avec ces gens-là, ça m'a fait gagner un temps considérable,
16:27non seulement sur le fond, les process, la stratégie de l'entreprise, etc.
16:33Mais en termes de maturité, en termes de prise de hauteur, j'ai gagné énormément.
16:37J'imagine, j'imagine.
16:38Est-ce qu'il y a une décision qui a changé le cours de votre carrière
16:41que vous referiez sans hésiter aujourd'hui ?
16:44Oui, justement, c'est ce que je disais.
16:47Il y en a deux, ce qui sont des décisions un peu lourdes à chaque fois.
16:50C'est la reprise de France Nord.
16:52À Lille, d'accord. Après Lille.
16:54Oui, alors il y avait le fait de lever la main pour aller à Lille,
16:57reprendre ce truc-là quand il y a eu la démission.
16:59Tout le monde va se dire qu'il est complètement fou.
17:02C'est-à-dire que non, à la limite, le truc, c'était pas mal pour tout le monde.
17:07Je pense qu'il y avait d'autres gens qui étaient contents que je parte un peu,
17:09que j'arrête de les embêter.
17:10Et puis non, il y a deux principes fondateurs.
17:12Il y a vraiment Lille de France Nord où aller dans cette région qui était en grande difficulté
17:16et faire mes galons là-bas, c'est un truc, moi, je me suis éclaté.
17:21Je suis là-bas, je faisais vraiment du 4h30 du mat, 22h.
17:24C'était costaud et tout, mais j'ai passé un moment extraordinaire
17:28intellectuellement, moralement, etc.
17:30C'était génial.
17:32Et surtout, j'ai commencé à me faire aussi mes premiers liens avec l'équipe dirigeante
17:36qui aussi m'ont accompagné dans le futur.
17:38Et puis, en termes de crédibilité vis-à-vis de la famille,
17:42ma première grosse décision structurante sur le plan opérationnel,
17:46c'est la fermeture de la division logistique qui pesait 50 millions d'euros
17:49et qui perdait beaucoup d'argent.
17:51Et ça, je pense que l'avoir fait, ça a été très dur.
17:53Et ça n'a pas été simple ?
17:55Non, et puis on a eu nos premières grèves très dures.
17:58C'était le premier PSE lourd de l'histoire du groupe.
18:00Mais je pense que c'est ce qui nous a libéré la bande passante financière
18:04qui nous a permis de faire tout le reste.
18:06Est-ce que ça vous a fait peur de prendre cette décision ?
18:08Est-ce que vous vous êtes dit, est-ce que je vais dans le mur ?
18:10Non, j'étais sûr de moi là-dessus.
18:12J'étais sûr de moi et je l'ai pris un peu contre des avis,
18:15y compris les consultants qui nous avaient accompagnés,
18:18y compris un peu sur des avis internes, etc.
18:21Mais j'étais assez sûr de moi et la suite m'a donné raison.
18:25Et je pense que c'est aussi ce qui nous a permis de nous recentrer
18:28à un moment où on avait besoin d'attaquer des sujets plus verticaux.
18:31Et encore une fois, je le disais,
18:32quelques sujets qui étaient en friche, la transformation digitale,
18:34la modernisation de l'IT, la transition environnementale,
18:37l'internationalisation, avec des premières acquisitions à l'étranger
18:40qui seront dès 2017.
18:41Si je n'avais pas fait cette restructuration-là,
18:43qui a été dure, très dure,
18:45notamment dans la relation interne, socialement,
18:49aujourd'hui, on aurait eu du mal à aller plus loin
18:53dans nos orientations stratégiques.
18:56Aujourd'hui, comme PDG,
18:57quelle est votre mission au sein du groupe Leipner ?
18:59Aujourd'hui, c'est vraiment de faire vivre ce collectif,
19:04de continuer à vraiment faire vivre ce collectif
19:07dans un environnement où l'entreprise n'a pas la croisée des chemins.
19:10Ça reste une entreprise familiale,
19:13mais qui est en train et qui doit réussir son passage
19:17pour passer d'une entreprise française
19:19avec des filles à l'étranger
19:20à une entreprise internationale avec son siège en France.
19:23C'est une entreprise qui aujourd'hui fait 3700 collaborateurs.
19:25Mon père connaissait tous les gens quasiment par leur prénom.
19:28Là, c'est impossible.
19:29J'exagère un peu, mais là, aujourd'hui, je n'y arrive pas.
19:31Et donc, comment on maintient une sorte d'incarnation familiale ?
19:35Comment on maintient surtout cette culture d'entreprise ?
19:38C'est les valeurs qu'on fait vivre depuis des années.
19:40Quand la boîte est petite, en fait, les valeurs qui sont celles de la famille,
19:43il faut le dire, celles des dirigeants familiaux,
19:45il ne faut pas avoir peur de l'assumer.
19:47C'est celles que vous transmettez à vos collaborateurs.
19:49Mais quand vos collaborateurs, vous les voyez tous les jours,
19:51ça ne pose pas de problème, les directeurs régionaux, etc.
19:53Quand moi, aujourd'hui, je ne vois plus mes directeurs régionaux.
19:55J'ai une direction générale qui s'est installée en France
19:58et plus généralement sur quelques BU comme ça.
20:01Donc, il faut choisir des gens qui, autour de vous,
20:03portent les mêmes valeurs que vous.
20:05Vous assurez qu'ils les portent, etc.
20:07Sans être trop dans le détail, parce que ce que je veux,
20:09c'est garder encore une fois cette grande agilité
20:11qui a fait notre force et cette capacité à être dans la subsidiarité,
20:14donc aussi sur la confiance et l'autonomie qu'on donne aux gens.
20:17Et c'est s'assurer qu'à un moment où l'entreprise se transforme
20:22de manière très verticale, quand vous faites une transition environnementale,
20:25quand vous faites une transformation digitale,
20:27vous ne pouvez pas dire au mec qui est à Brest,
20:31ben toi, tu fais comme tu veux.
20:32Celui qui est en Allemagne, à Düsseldorf,
20:35ben toi, tu peux faire autrement, etc.
20:37Ça, ça doit être très verticalisé.
20:39Donc, en fait, on a sans doute donné encore plus d'autonomie
20:43sur le plan opérationnel, daily business,
20:45au commercial, etc., aux régions et au terrain.
20:49Et pour le coup, on a centralisé, sans doute de manière un peu plus forte,
20:53certains projets de transformation clés.
20:57Et comment vous faites pour garder ce bon équilibre
21:00entre un siège qui est de plus en plus tourné vers le vertical,
21:04vers la centralisation,
21:06et le fait de déléguer beaucoup, beaucoup, beaucoup d'autonomie ?
21:08Oui, c'est antinomique.
21:10C'est assez antinomique.
21:11Et mon rôle, à moi, c'est de m'assurer qu'on marche bien sur les deux pieds
21:14et de faire en sorte qu'on, excusez-moi du terme,
21:16qu'on n'emmerde pas le terrain tous les jours
21:19avec, en pinaillant sur des capillais qui maîtrisent mieux que nous.
21:23Et tout en m'assurant aussi que le terrain ne dise pas systématiquement non
21:28à tous les projets de transformation
21:30et qu'eux-mêmes soient dans l'état d'esprit de transformer l'entreprise.
21:33Et régulièrement, il y a des corrections à faire,
21:37il y a des aménagements à faire.
21:39Je suis désolé de le dire, mais il y a des gens à changer
21:40parce qu'ils ont fait leur temps,
21:42parce que ce n'est pas seulement une question de seuil de Peters,
21:45mais c'est aussi une question de transformation.
21:47Un jour, j'écoutais un dirigeant qui était dans l'hyper croissance,
21:50qui faisait 30-40% de croissance par an et qui, au début, doublait, etc.
21:54Il disait, mais en fait, ceux qui étaient avec nous dès le départ
21:57sont aujourd'hui ceux qui sont devenus les plus freins
22:00parce qu'ils ont l'image un peu romantique de l'entreprise
22:02qu'on était au début, avec une identité particulière.
22:06Et aujourd'hui que l'entreprise a quadruplé de taille, quintuplé de taille, etc.
22:10L'entreprise a besoin d'autre chose
22:12et ces gens-là ne veulent pas transformer parce qu'ils sont très attachés.
22:14Et donc, c'est un peu particulier parce que vous, finalement,
22:17vous avez besoin de vous séparer de gens
22:19qui sont presque le plus attachés à votre entreprise.
22:22Aujourd'hui, on n'en est pas là.
22:23On a très peu, on a eu des retouches à faire comme ça,
22:25mais c'est surtout que je pense qu'il faut réussir à,
22:29et ça, c'est le principal challenge,
22:31c'est à faire vraiment embarquer les gens dans la transformation.
22:34On va parler des grands défis actuels du secteur du transport aujourd'hui.
22:38Quels sont-ils et comment vous pouvez y répondre aujourd'hui ?
22:41Là, on est vraiment dans le classique,
22:44c'est-à-dire la transition environnementale, c'est la première d'entre elles.
22:47Là, ça demande des investissements.
22:49C'est colossal.
22:50Oui, colossal.
22:51En fait, nous, on est commissionnaire de transport,
22:54donc on a assez peu de véhicules en propre.
22:56Ça, on se base beaucoup sur la sous-traitance.
22:58Donc nous, sur ce qu'on a en propre, on l'a fait assez facilement.
23:02On a investi des sommes qui sont importantes quand même.
23:04On a investi 15 à 20 millions pour transformer.
23:06Aujourd'hui, 60% de notre flotte est en moyen vert, etc.
23:10Après, il y a toute la partie électrification des bâtiments pour les recharges, etc.
23:14Mais on a beaucoup avancé au point qu'aujourd'hui,
23:16on livre 27% de nos envois sur le dernier kilomètre avec des moyens décarbonés.
23:22Donc, ça va du vélo-cargo aux véhicules électriques en passant par le gaz, etc.
23:28La sous-traitance, ça demande pour le coup un travail de coordination.
23:32Il faut avoir en tête que nous, ces 97% de nos émissions de CO2,
23:37c'est du scope 3, c'est-à-dire c'est vraiment de la sous-traitance.
23:40Donc, comment on embarque des sous-traitants
23:42qui avaient l'habitude de se financer sur le marché de l'occasion
23:44pour passer d'euro 3 en euro 4,
23:46qui sont des normes environnementales adaptées aux véhicules thermiques notamment,
23:50puis d'euro 4 en euro 5,
23:52à leur dire maintenant, il faut faire des leapfrog,
23:53il faut passer d'euro 3 à électrique.
23:55Mais sauf que le véhicule électrique, c'est deux fois et demi le prix d'un véhicule thermique
23:58ou trois fois même si je prends le bonus écologique, on a deux fois et demi.
24:02Donc, comment je fais aujourd'hui pour les embarquer ?
24:04Donc, on a fait des contrats de long terme avec eux,
24:06ce qui est une nouveauté, on n'avait jamais fait ça.
24:08On a évidemment augmenté les tarifs pour ceux qui étaient les plus vertueux
24:13en termes de qualité de service
24:14et en termes d'engagement d'investissement sur les moyens verts.
24:17On a un pacte d'achat commun
24:21où on met à disposition nos conditions d'achat,
24:23notamment au niveau des véhicules, etc.
24:25Oui, c'est une vraie entraide.
24:26C'est plus qu'une entraide, c'est un partenariat stratégique.
24:29C'est un accompagnement.
24:31C'est un accompagnement stratégique qui est absolument indispensable.
24:33Si on veut avoir les meilleurs sous-traitants,
24:35il faut bien comprendre que notre métier,
24:39comme on le base beaucoup sur la sous-traitance,
24:41si on n'a pas ces sous-traitants-là,
24:43on ne créera pas la valeur ni pour nos clients, ni pour nous.
24:45Donc, c'est absolument indispensable de les embarquer là-dedans.
24:48Et votre regard sur l'évolution dans ce domaine d'activité
24:51dans les prochaines années, c'est quoi ?
24:53Écoutez, le transport, il y en aura toujours.
24:57Donc, ça, c'est plutôt la bonne nouvelle.
24:59Comment ça va évoluer ?
25:01Disons que sur le marché classique,
25:03je pense qu'il faut prendre en considération les évolutions récentes,
25:06notamment l'émergence du B2C, les livraisons en direct aux particuliers.
25:10Vous avez l'économie circulaire qui commence à naître aussi.
25:13Et donc, ça aussi, il faut s'y adapter.
25:14Vous travaillez sur l'économie circulaire ?
25:15On travaille sur l'économie circulaire,
25:17notamment sur la reprise d'emballage, la reverse logistique, etc.
25:22On travaille sur des niches particulières,
25:24notamment par exemple, on souhaite développer une offre
25:27sur la reprise des panneaux photovoltaïques, etc.
25:30Donc, on a des offres qui sont parfois un peu générales,
25:32parfois assez niches pour pouvoir se positionner.
25:36Par exemple, parce qu'on a une business unit
25:37qui est spécialisée dans le transport et la logistique de produits dangereux.
25:42Du coup, ça rentre dans ce cadre-là.
25:44Donc, oui, c'est vraiment un sujet de réflexion profonde.
25:46Ce n'est pas si simple que ça à mettre en œuvre,
25:48mais voilà, c'est des relais de croissance.
25:50Donc, ça, c'est votre vision pour l'avenir du groupe, finalement ?
25:52Au moins sur les trois, quatre prochaines années.
25:55Donc, Apneur, c'est vraiment l'acteur majeur du transport et de la géologique en France.
25:59Donc, l'avenir du groupe, à part ça, ça va être quoi ?
26:01C'est l'international.
26:02L'international ?
26:03C'est l'international.
26:03Ça, c'est le plus gros.
26:04Voilà, à trois, quatre ans, on est sur les classiques.
26:08Transition environnementale, développement de nouveaux produits
26:11liés effectivement aux nouveaux usages de consommation, etc.
26:15Nous, notre mission…
26:16C'est combien de filiales à l'international ?
26:17Pour qu'on sache un petit peu.
26:18Aujourd'hui, on est présent dans dix pays.
26:20D'accord.
26:22Donc, voilà, il y en a huit en Europe et deux en Afrique,
26:27puisqu'on a ouvert au Sénégal et qu'on a ouvert depuis l'année dernière en Côte d'Ivoire.
26:31Donc, voilà, le premier pays, c'est la France, qui représente 77% du chiffre d'affaires.
26:36Le deuxième, c'est l'Allemagne, qui est à 12%.
26:37Et ensuite, on tombe à 5% à Cassouix, etc.
26:41Et ensuite, on a une litanie de pays qui sont plus petits.
26:45Et en fait, ces dernières années, on a fait beaucoup de croissance externe avec des petites entités.
26:51On est toujours très, très orienté sur la croissance externe
26:53dans les prochaines années à l'international,
26:55avec des pays qui nous intéressent fortement, comme l'Allemagne,
26:58qui est vraiment notre cœur de marché, notre second marché sur lequel on compte encore se renforcer.
27:02L'Espagne présente un intérêt qui dépasse l'opportunité.
27:06Aujourd'hui, c'est quelque chose qu'on vise.
27:08Et peut-être le changement, je dirais, tactique qu'on opère,
27:12c'est qu'auparavant, on a acheté plutôt des petites entités qu'on agglomérait, etc.
27:16Là, on souhaite acheter plutôt des structures plus costaudes, plus fortes,
27:21pour pouvoir ensuite, éventuellement, les consolider avec l'acquisition de plus petites entreprises.
27:26Je dois dire que globalement, nos acquisitions, aujourd'hui,
27:28portent vraiment leur fruit au sein de l'entreprise.
27:31Elles fonctionnent plutôt bien.
27:32Mais on a fait une ou deux erreurs qu'on ne souhaite pas refaire.
27:37Et notamment, le temps qu'on passe à l'intégration, à l'uniformisation des process, de l'informatique, principalement.
27:43Ça prend du temps.
27:44Ça prend beaucoup de temps.
27:45Et donc, on souhaite plutôt consolider autour de plus grandes entités
27:49pour gagner du temps et pouvoir s'appuyer sur des fonctions support qui sont internes.
27:53Il y a d'autres défis spécifiques que vous rencontrez à l'expansion internationale du groupe ?
27:56Les principaux défis sont culturels.
28:00Et pour le coup, moi, je pensais bien connaître les Allemands.
28:05J'avoue que depuis deux ans, je découvre des Allemands qui sont différents de ce que je pensais.
28:10Pourquoi ?
28:11Honnêtement, on a eu du mal à faire ce rapprochement culturel, je dois dire.
28:19J'en avais une image qui était sans doute vraie, mais peut-être partielle.
28:25Et j'ai découvert d'autres facettes qui ont mérité sans doute des changements d'orientation,
28:32en tout cas en matière d'intégration et de management.
28:34Je les ai trouvés moins hands-on que ce que je pensais.
28:38Voilà, donc, c'est des petites choses comme ça.
28:40Et puis, ils nous voient quand même comme les Français.
28:42Donc, c'est difficile.
28:45Même si on a une entreprise qui est fondée vraiment sur le trafic franco-allemand,
28:49qu'on est réputé en la matière, qu'on y est depuis longtemps,
28:51il y a toujours un peu ce truc, c'est des Français.
28:54Et quelle place occupe l'innovation et la digitalisation dans la transformation de votre activité ?
28:57Elle est importante, mais elle est surtout tournée sur, je le dis, pour moi,
29:03le point le plus concret, c'est la relation client, c'est le front office digitalisé, etc.
29:09Nous, on a à moderniser nos systèmes d'information de manière très importante.
29:13Ça fait déjà un moment que vous le faites, j'imagine.
29:15Oui, mais c'est très long à faire.
29:17C'est-à-dire qu'on est loin encore d'avoir abouti, à mon sens.
29:21On a un système d'exploitation centralisé qui est sur AS400.
29:26À la fois, c'est extrêmement robuste, extrêmement fiable,
29:30mais c'est des process très particuliers, dédiés,
29:33qui demandent aussi du changement de process et de culture aussi quand on a changé.
29:38Donc, c'est beaucoup de trucs.
29:39Et à côté de ça, effectivement, on a modernisé tout l'écosystème
29:42entre notre CRM, notre SIRH, etc.
29:45Donc, on a beaucoup, beaucoup digitalisé nos process en interne.
29:48C'est de plus en plus de paperless, etc.
29:50Et donc, il y a vraiment tout cet environnement qui est changé.
29:52De là à parler de digitalisation, on utilise l'IA ici ou là sur nos plans de transport, etc.
29:57Donc, on commence à travailler dessus, mais avant de parler de l'IA,
30:00nous, on en est au stade où je pense qu'on a encore un gros travail à faire sur la donnée.
30:05Sur la donnée, sur la maîtrise de la donnée, sur la complétude de la donnée, etc.
30:10Sur vos datas, quoi.
30:11Oui, sur nos datas.
30:12On a vraiment, je pense qu'on a bien entamé.
30:14On a un data lake qui est aujourd'hui très, très bien branché
30:17aux divers systèmes informatiques de notre groupe.
30:20Mais on commence à produire des choses très intéressantes.
30:23Mais ça fait très longtemps qu'on l'a pris, le sujet.
30:27Et donc, je me rends compte, en fait, de l'avancée difficile que ça peut représenter, etc.
30:33C'est vraiment long.
30:34Je pensais qu'on irait plus vite et je dois dire qu'on met le temps.
30:37Alors, on le fait bien.
30:40Puis après, il y a tous les enjeux autour de la RSSI, sécurité informatique, etc.
30:44On en a un petit peu parlé déjà de l'empreinte carbone,
30:46mais le secteur du transport est souvent pointé du doigt,
30:48surtout pour cette empreinte carbone.
30:50Quelles actions vous mettez en place pour une logistique plus durable ?
30:54C'est celle que je vous ai décrite tout à l'heure, c'est-à-dire essentiellement nos camions.
30:57C'est tout ?
30:58Non, on a les bâtiments aussi.
31:00L'année dernière, on a fait 13% d'économies sur les émissions de CO2 de nos bâtiments.
31:04D'abord parce que, par exemple, j'ai changé les sièges.
31:07Enfin, on a déménagé de siège.
31:08Rien que ça, ça nous a fait gagner normalement moins 50% d'émissions sur notre siège
31:12parce que l'autre était très mal isolé, etc.
31:14Nos bâtiments modernes sont nettement isolés, etc.
31:18Alors qu'un bâtiment logistique en transport, c'est plutôt 20, 25 ans, etc.
31:22Donc forcément, il y a 25 ans, vous n'aviez pas les mêmes références, les mêmes normes, etc.
31:29Donc évidemment, les bâtiments comptent.
31:31L'année dernière, on a fait très attention à l'isolation
31:34et puis surtout à la consommation électrique
31:36à travers le remplacement de nos luminaires pour mettre du LED, etc.
31:40Donc 13% d'économies en la matière.
31:42Voilà, donc aujourd'hui, on a beaucoup avancé sur ce sujet-là.
31:45Mais c'est clair que les économies d'émissions de CO2,
31:48on ira les chercher avec, je le disais, ces 97%, c'est du scope 3.
31:53Alors après, il y a beaucoup de choses qu'on peut faire avec nos sous-traitants sur les camions.
31:56Maintenant, je fais très peu d'aérien,
31:59mais l'aérien représente malgré tout dans les émissions de CO2 une partie extrêmement élevée.
32:04Et donc là, il faudra qu'on travaille avec les compagnies aériennes
32:06qui ont quand même beaucoup de mal à proposer aujourd'hui du SAF,
32:08parce que du Sustainable Air Fuel,
32:13parce qu'elles n'en disposent pas de beaucoup et que c'est limité aussi.
32:17Tout à fait.
32:17Voilà, il y a beaucoup de choses à faire avec les compagnies maritimes,
32:20avec les compagnies aériennes qui n'ont pas le même rapport de force avec nous
32:23qu'évidemment nos sous-traitants en haut de la route.
32:25Tout à fait.
32:26On va parler un peu de l'expérience client et de l'excellence opérationnelle des pneurs.
32:29Donc vous mettez en avant un programme qui s'appelle Client First.
32:33Comment mesurez-vous la satisfaction des clients ?
32:35Alors, on mesure avec le Net Promoter Score.
32:37Tous les ans, on fait cette mesure-là,
32:39qui cette année a donné des scores très importants, puisqu'on a un score de 53.
32:43Quand on regarde un peu le panel, même dans le B2B, au-delà du transport,
32:47on fait partie des très bons acteurs.
32:50Je pense qu'Aipner, en tant qu'entreprise familiale, indépendante sur le marché,
32:54par rapport à nous, on a en face de nous des très grands acteurs qui sont très puissants
32:57et pour lesquels j'ai beaucoup de respect.
32:59Mais ils ont d'autres atouts.
33:00Nous, il faut qu'on soit meilleur.
33:03Donc il faut qu'on apporte quelque chose d'autre.
33:05Il faut qu'on apporte une vraie expérience client au-delà de la qualité en elle-même.
33:11Et cette expérience client, elle se traduit non seulement par une qualité de service,
33:15mais aussi par une proximité avec nos collaborateurs, avec nos services commerciaux.
33:20Les attentes de clients sont de plus en plus nombreuses.
33:23De plus en plus nombreuses, mais en fait, elles restent assez simples.
33:29Alors en fait, notre boulot à nous, c'est d'être vraiment dans l'anticipation
33:32des propres besoins de nos clients.
33:34Mais comment vous garantissez justement un service toujours plus performant ?
33:37Justement en mesurant les aspects, en faisant des enquêtes de satisfaction, en mesurant
33:43les attentes, en parlant nous-mêmes à nos clients.
33:46Je gère moi-même, alors pas les supply chain managers, mais je gère les directeurs généraux
33:51d'un certain nombre de clients que je rencontre régulièrement et avec qui j'échange pour
33:56savoir aujourd'hui quelles sont leurs orientations stratégiques, etc.
33:59Et en fonction de ça, vous voyez bien comment vous allez positionner votre entreprise, etc.
34:04Aujourd'hui, il n'y a pas un client en Europe qui ne me demande pas ce que je fais sur la
34:07transition environnementale.
34:08Ça ne veut pas dire qu'il le paye, mais il m'en parle.
34:11Et puis ensuite, vous avez besoin d'anticiper leurs besoins en termes d'organisation logistique,
34:19etc.
34:20C'est aussi assez mouvant.
34:21Donc, il faut être capable de les accompagner là-dessus.
34:23En tant que président, quels sont les grands projets et les ambitions qui vous animent
34:26vous aujourd'hui ?
34:27Qui m'animent moi ?
34:28En tant que président d'Eipner, oui.
34:30En tant que président d'Eipner, moi je…
34:32Qu'est-ce qui vous fascine ?
34:33Mais c'est rigolo parce qu'on m'a posé la question l'autre jour en me disant mais
34:35vous, vous voulez faire quoi ? Et c'est vrai que je trouve que c'est une bonne question.
34:40Moi, je rêve d'une entreprise européenne.
34:41Moi, j'ai toujours aimé l'international.
34:42J'ai envie de faire une entreprise qui est européenne, présente, puissante et qui ait
34:50la même impact sur le marché européen que ce qu'il y a en France.
34:54Et je pense que mon père, mon grand-père était sorti du Barin pour remplir l'Alsace,
34:59mon père a fait la France et moi, aujourd'hui, je m'occupe de l'Europe et j'espère,
35:02et ça, c'est ce qui m'anime le plus, j'espère que cette cinquième génération
35:05qui arrivera, quelle qu'elle soit, sera capable d'aller encore plus loin et de s'étendre
35:12encore plus.
35:13Non, c'est ça qui m'anime.
35:14Je vais vous demander de sortir votre boule de cristal.
35:16Dans le futur, de votre secteur, dans dix ans, pour vous, à quoi ça va ressembler,
35:21le secteur du transport dans dix ans ?
35:22Oui, ça, c'est similaire à ce qu'on connaît aujourd'hui.
35:25Donc, pas de grands changements ? Pour vous, il n'y a pas d'énormes changements ?
35:30Non, il n'y a pas d'énormes changements.
35:31Vous n'avez pas des drones ?
35:32Non, mais il y a des changements technologiques qu'il faudra suivre.
35:37On ne pourra pas continuer comme ça sans chauffeur en Europe.
35:41On avait déjà une lacune sur le nombre de chauffeurs.
35:43Par exemple, on avait 250 000 chauffeurs qui manquaient en Europe.
35:46Depuis la guerre en Ukraine, il en manque 400 000 parce que le contingent de chauffeurs
35:50ukrainiens est parti à la guerre.
35:52Les Bélarusses, qui étaient un gros contingent, ils n'ont plus le droit de circuler en Europe.
35:57Et puis, les Polonais, les pays baltes, etc., qui étaient les autres contingents de chauffeurs.
36:02Un jeune Polonais aujourd'hui, dans un pays qui vient extrêmement bien, il n'a plus
36:06envie de prendre un camion et d'aller dans l'As de l'Or, puis il a envie de monter
36:10sa start-up, etc.
36:12Alors, on peut toujours aller chercher, comme je le vois aujourd'hui, de plus en plus loin,
36:16des Uzbeks, etc., mais ça n'a pas de sens à un moment.
36:19Il faudra que la technologie nous aide, les camions autonomes, etc., il faudra suivre.
36:22Il y a la transition environnementale qui est clé et je pense que ça, pour le coup,
36:26dans 10-15 ans, on aura fondamentalement changé nos modèles, etc.
36:32Je suis un peu sceptique sur l'hydrogène, mais je ne suis pas un spécialiste non plus.
36:36Mais en revanche, sur l'électrique, etc., c'est clair qu'on y va.
36:41Et ça, ça aura profondément changé.
36:43Après, c'est les usages de consommation, notamment liés à la fois aux attentes de
36:51recyclage, donc l'économie circulaire, etc., la durée de vie des différents usages de
36:59consommation, qui fait qu'on va aussi s'adapter, créer de nouveaux produits, etc.
37:03Mais fondamentalement, les choses ne vont pas se modifier.
37:07L'automatisation, l'IA, est-ce que vous les utilisez comme levier d'amélioration
37:11pour la qualité de vos services aujourd'hui ? Pour l'instant, ce n'est pas encore le cas.
37:14Non, on le fait un peu.
37:16C'est vrai que, comme je vous disais tout à l'heure, la data est quand même le point
37:21le plus aujourd'hui sur lequel on travaille le plus.
37:23Et ça, effectivement, c'est un déclencheur important pour tout ce qui est IA, etc.
37:29Mais on commence à travailler dessus, sur l'optimisation de nos tournées, sur l'optimisation
37:34de nos plans de transport.
37:35Donc, on a quand même déjà des usages qui sont déjà modifiés et sur lesquels,
37:40en tout cas, on travaille fort.
37:41Sur l'automatisation, c'est pareil.
37:43Aujourd'hui, on met en place des lecteurs automatiques qui nous permettent de prendre
37:46les rapports pour volume de nos palettes en direct, de lire des étiquettes, etc.
37:50Il y a une partie de robotisation qui se fait déjà quand on peut le faire.
37:54Après, nous, on n'a pas un fret très uniformisé qui passe sur nos quais.
37:58On n'est pas un monocoliste qui a des cartons bien spécifiques.
38:03On a des palettes, des cartons, des longueurs.
38:06Il y a une manutention humaine qui restera toujours assez importante, mais on optimise
38:13là où on peut l'optimiser, là où on peut robotiser au maximum les choses et en particulier
38:19pour l'ergonomie de nos collaborateurs.
38:21Jean-Thomas, on va parler leadership, un peu ressources humaines, parce que 3 500 collaborateurs,
38:25c'est quand même énorme.
38:26Alors, comment on maintient une culture d'entreprise forte au sein d'un groupe comme ça, en pleine expansion ?
38:31On s'assure, alors nous, on fait une enquête collaborateurs tous les ans.
38:37On va le citer, parce que c'est une marque, c'est Great Place to Work.
38:40Aujourd'hui, on est labellisé dans neuf pays.
38:42Quand on a fait la première fois l'enquête de satisfaction, on a obtenu 59, donc on n'était pas très satisfaits.
38:48On a pris une claque.
38:49Oui, j'imagine.
38:50Moi, j'étais très déçu de ces résultats.
38:53En fait, on a travaillé vraiment sur le fond, sur trois aspects.
38:57Il y a le premier, c'est qu'il y a des enjeux sur lesquels, à mon avis, on ne communiquait pas bien,
39:01et sur lesquels il a fallu aussi faire savoir ce qu'on faisait, parce que parfois, on avance,
39:06on fait des choses, et puis on manque de le faire savoir.
39:09Et donc, il y a quand même une partie de ça qui améliore la notation, c'est aussi faire savoir ce qu'on fait.
39:13Par exemple, on ne communiquait jamais sur la participation, ce genre de choses,
39:16sur des avantages qu'il a fallu faire connaître aux collaborateurs.
39:19Après, il y a vraiment des éléments de fond très structurants qu'on a pris en compte, travaillé, etc.
39:24Parce qu'il y a 62 questions ouvertes, enfin 62 questions sur lesquelles on demande aux gens de répondre.
39:29Et donc, ça nous permet d'avoir vraiment une finesse dans l'analyse qui est clé.
39:33Donc, chaque année, on a pris les items qui nous paraissaient les plus importants
39:37et sur lesquels on avait le plus de levier pour travailler.
39:39Et ça, Great Play Store nous offrait cette grise d'analyse.
39:43Et puis, je le disais tout à l'heure, il y a aussi les changements managéraux qu'il a fallu faire,
39:47parce qu'il y a des gens qui n'ont pas adopté une posture, j'allais dire, plus moderne du management, etc.
39:55Nous, ça nous a permis d'aligner à la fois les attentes des collaborateurs
39:59avec cette vision très spécifique de l'entreprise, du principe de subieté, de l'entreprenariat.
40:04Et donc, vraiment réaffirmer nos valeurs.
40:06Et on l'a fait, moi, je n'ai jamais été fan des boîtes qui affirment leurs valeurs comme ça,
40:10parce que je trouve que c'est beaucoup de bullshit.
40:13Et en fait, on m'a convaincu de le faire un jour, je suis allé un peu en traînant les pieds,
40:16on l'a fait en bottom-up, on a demandé aux gens de définir les valeurs.
40:21Il n'y en a qu'une seule que j'ai imposée, qui est celle de la loyauté,
40:23qui est le corollaire des valeurs, notamment d'autonomie, etc.
40:28Mais les autres valeurs viennent du terrain, l'audace, la responsabilité, l'excellence.
40:34Et j'en oublie une, l'engagement, merci, c'est le stress de l'interview.
40:43Non, mais du coup, ça s'est venu effectivement du terrain et c'est beaucoup plus facile de bâtir
40:49ou en tout cas d'avoir un management par les valeurs,
40:54quand c'est les gens eux-mêmes qui nous les ont données.
40:59Parce que ça veut dire qu'ils s'identifient en très, très grande majorité à ces valeurs
41:03et ceux qui ne s'identifient pas, en général, sont les cas en décalage dans l'entreprise.
41:07Justement, on va en parler des défis liés au recrutement,
41:09parce que vous m'avez parlé justement de cette pénurie de chauffeurs, ce qui est quand même compliqué.
41:13Alors, quels sont les défis que vous avez liés au recrutement
41:15et à la fidélisation des talons dans le secteur du transport ?
41:18Là, pour le coup, alors, dans le secteur du transport, ça rejoint, alors,
41:21on a le cas particulier du transport, parce que l'attractivité,
41:30la détention, c'est le cas de tous les secteurs.
41:33Mais c'est vrai que le secteur du transport renvoie une image de pénibilité, etc.
41:37sur lequel il faut travailler, sans doute une absence de modernité.
41:40Et puis, pour ce qui est de la jeune génération, un peu le côté assez polluant.
41:46Donc, il y a plusieurs éléments comme ça qui jouent contre nous, qui sont un peu des handicaps.
41:50Ils n'empêchent.
41:52Aujourd'hui, on a un taux de rétention extrêmement élevé, justement,
41:54parce qu'on a un taux de satisfaction.
41:56Les gens ont une perception globale de l'entreprise qui est à 79% positive.
42:02Donc, ça veut dire qu'il y a quand même 4 personnes sur 5 dans l'entreprise
42:06qui disent que c'est une entreprise où il fait bon travail.
42:09C'est quand même extrêmement intéressant.
42:11Vous avez globalement, justement, un trust index de 76%,
42:14c'est-à-dire la moyenne des questions qui sont posées, etc.
42:1767%.
42:17Donc, ça, ça nous permet de garder les talents, de maintenir cette attractivité.
42:23Mettre un label par-dessus, c'est plutôt pas mal.
42:25Et on revient aussi à la question de la transition environnementale.
42:28L'un des sujets, quand on s'est posé la question un peu de dire
42:31OK, on est dans le domaine du secteur en France.
42:34Moi, je pense qu'on fait partie des leaders sur la partie transition environnementale.
42:40Quand on s'est posé la question de savoir si on n'allait pas trop loin,
42:42parce qu'on a quand même du mal à le monétiser, etc.
42:46Certes, on attire des nouveaux clients, etc.
42:48Grâce à ça, mais il y a une question de monétisation.
42:50On s'est dit OK, est-ce que quand même, c'est pas un peu trop ?
42:54La réponse unanime, ça a été de dire
42:55ouais, mais aujourd'hui, si on attire des collaborateurs qu'on attire,
42:59c'est aussi parce qu'on a cette transition,
43:01en particulier parce qu'on met en avant cette transition environnementale.
43:03Il y en a beaucoup de collaborateurs qui nous rejoignent en disant
43:06ce que vous faites, ce qui est très concret, qui est palpable, etc.
43:10qui n'est pas du greenwashing.
43:12Ça nous intéresse et on a envie de vous rejoindre.
43:14Donc voilà, c'est des points importants qui se recroisent.
43:17Je pense que vous l'aviez plus ou moins dit, mais c'est la dernière question
43:20que je vais vous demander de répondre assez vite.
43:22Si vous deviez résumer votre philosophie de vie en une phrase, ça serait laquelle ?
43:27Oh, c'est compliqué, c'est une question un peu piège.
43:32Moi, je dirais que je n'ai pas envie de faire René Char,
43:36assume ton risque, etc.
43:38Mais on est un peu là-dedans, c'est-à-dire qu'il faut s'amuser au travail.
43:43Il faut entreprendre, il faut prendre des risques.
43:47Et finalement, ça paye tout le monde.
43:50Jean-Thomas Schmitt, merci d'être venu sur le plateau.
43:53Merci à vous de m'avoir accueilli.
43:54Votre parcours est marqué par des choix forts
43:56et une vision claire du développement d'Aipnard.
43:58Merci.
43:59Entre tradition et innovation, vous avez su faire évoluer l'entreprise
44:02tout en restant fidèle à son ADN.
44:04Si vous deviez retenir un seul jour qui symbolise votre engagement
44:07et votre fierté à la tête d'Aipnard, ça serait lequel ?
44:10C'est peut-être un jour à venir, sans doute avec l'événement des 100 ans,
44:16le 12 juin prochain.
44:18Merci à toutes et à tous de nous avoir suivis sur Be Smart For Change
44:21dans le jour où.
44:22À très bientôt.