Vendredi 7 mars 2025, MANAGER L'ODYSSÉE reçoit Jerome Chasques (Co-fondateur, Advisory Board France)
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00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, votre rendez-vous quotidien sur BeSmart for Change.
00:1328 minutes en immersion dans le quotidien d'un manager.
00:17Devenir un bon manager ne s'improvise pas.
00:20Je reçois aujourd'hui Jérôme Chasquès, un homme aux multiples vies professionnelles,
00:26entrepreneur, dirigeant, aujourd'hui président du Collège du Dirigeant.
00:31Il est aussi le cofondateur de l'Advisory Board France,
00:34un réseau permettant à des dirigeants de bénéficier de conseils stratégiques de la part de groupes de pairs.
00:40Le parcours de Jérôme est marqué par des changements plutôt radicaux.
00:44Autant d'expériences qui ont façonné sa vision du management, il nous raconte.
00:53Bonjour Jérôme.
00:54Bonjour Alix.
00:54Bienvenue et merci d'avoir répondu présent.
00:59Jérôme, pour commencer, à 19 ans, vous lancez une marque de sous-vêtements pendant vos études de droit.
01:08Comment cette première expérience a-t-elle modelé votre vision du management ?
01:12Et tout d'abord, pourquoi les sous-vêtements ? C'est ça la vraie question.
01:15Écoutez, pourquoi les sous-vêtements ?
01:16Je n'ai même toujours pas la réponse vraiment.
01:17Je crois que l'idée m'est venue comme ça.
01:19Et puis, c'était une époque où les idées viennent rarement seules.
01:22Et on a été fié en plusieurs entrepreneurs quasiment la même année à lancer, je crois, trois marques de sous-vêtements.
01:27Oui, c'était le début du caleçon.
01:29Et puis, pour moi, je crois que ça me démangeait.
01:31J'avais envie de me lancer en entrepreneuriat pendant mes études.
01:34Et alors, qu'est-ce que cette première expérience vous a apporté en termes de management ?
01:40Est-ce que vous avez pu vous familiariser avec ce que c'est ?
01:44J'étais vraiment confronté à l'apprentissage du terrain.
01:48Parce que d'abord, il fallait fabriquer, il fallait concevoir.
01:51Et donc, ça, c'était assez cocasse.
01:53Je n'avais jamais touché le milieu du textile.
01:55Donc, je me suis d'abord trompé.
01:56J'ai acheté des grands rouleaux de textiles d'un tissu qui était en coton, qui était beaucoup trop fin.
02:00Donc, j'ai dû refaire mes trois premiers caleçons.
02:04Et puis, me confronter à des réseaux de distribution, avoir des premiers rendez-vous avec des acheteurs qui me voyaient, moi, comme un petit jeune.
02:12Donc, c'était compliqué de me battre comme ça.
02:14Donc, j'ai beaucoup appris sur le terrain.
02:16Donc, c'était un premier apprentissage concret.
02:19Je dirais que c'était du street learning, d'une certaine manière.
02:22Et justement, quelles compétences clés est-ce que vous avez développées que vous n'auriez pas apprises dans un cadre académique ?
02:31Ne pas se laisser décontenancer, ne pas se laisser impressionner.
02:34C'était un peu, vous le savez, j'étais jeune, j'avais encore des profs, j'étais à la fac.
02:37Et c'était un peu l'idée, comme quand vous avez un examen ou un oral, vous ne vous laissez pas impressionner par la personne en face de vous, vous osez.
02:45Et donc, je crois que le premier enseignement, c'était oser, tout oser.
02:48Et ça m'a plutôt souri, en tout cas dans ses débuts.
02:51Et alors, après ce premier projet, vous évoluez dans le monde numérique avec Montparnasse Multimédia.
02:57Vous passez d'une start-up à une équipe de 100 personnes en 18 mois, je crois.
03:02Et c'est à ce moment que votre façon de manager se dessine vraiment ?
03:07Alors, c'est vrai que là, c'était tout d'un coup une autre phase, une autre histoire.
03:10D'abord, c'était une rencontre avec un homme assez éblouissant qui me parle déjà de l'ordinateur, de l'informatique, de l'IA.
03:17On était dans les années 94-95.
03:20Pierre Heman, je peux le nommer, qui a été finalement une sorte de mentor pour moi.
03:24Et donc, j'arrive et donc là, il fallait vraiment construire une entreprise, la développer en France, à l'international.
03:31Et donc, j'apprends effectivement les relations avec des marques qui avaient une forte réputation.
03:39J'apprends le milieu de la distribution.
03:42J'apprends l'exploitation à l'international.
03:45Et puis surtout, comme vous le dites, effectivement, on passe, on étoffe l'équipe très fortement.
03:50Et ça, c'est très intéressant, puisqu'en fait, tout l'enjeu était de recruter des gens formidables.
03:57Et on a réussi, je crois, à l'époque, à rassembler une équipe de gens qui étaient finalement brillants, plus brillants que nous, en tout cas plus brillants que moi.
04:03Et c'était toute l'idée. L'idée, je pense que ça m'est toujours resté.
04:06C'est que quand on essaie de monter une équipe, il faut aller vers les talents.
04:10Il faut être inspiré par ceux qu'on recrute.
04:13Et c'est d'ailleurs des personnes qui sont restées très proches de moi depuis maintenant 20 ou 30 ans.
04:20Et c'est vrai qu'on est passé d'une idée à une exécution.
04:24Et cette exécution, elle a réussi parce qu'il y avait cette équipe qu'on avait réussi à embarquer et qui était formidable.
04:28Et après la vente de l'entreprise dans laquelle vous vous trouviez, parce qu'est arrivé ce moment,
04:35vous découvrez la réalité du marché avec la cession d'une entreprise.
04:40À 30 ans, vous pensiez que tout serait facile, mais ça a été un tournant.
04:45Qu'est ce que cette expérience vous a appris de l'échec et plus globalement de la gestion des hauts et des bas ?
04:52Alors, c'est vrai que la vie de dirigeant, c'est quand même finalement assez à l'égal de la vie tout court.
04:58C'est à dire qu'on a des moments de fulgurance, on a des moments de joie quand on remporte un marché,
05:03quand un contrat, quand le produit qu'on distribue finalement rencontre une adhésion du public ou des choses comme ça.
05:09Et puis des moments de grande solitude, presque de désespérance, de doute.
05:13Et donc, c'est un peu comme ça, un peu un reflet aussi de la vie.
05:18Donc, c'est vrai qu'on en tire beaucoup d'enseignement, mais vous savez, on a beaucoup l'habitude et je l'ai vécu pas mal en allant aux Etats-Unis,
05:25de dire que l'échec vous forme.
05:27Alors, c'est vrai que l'échec est formateur.
05:29Aux Etats-Unis, il y a cette expression qu'on m'a dite qui était l'échec et un peu l'échec de l'entrepreneur ou du dirigeant.
05:36C'est un peu la cicatrice sur le visage du boxeur.
05:38C'est une forme de respectabilité.
05:40Et c'est vrai, mais on a quand même du mal à l'entendre.
05:42Et si on peut se parler très franchement, moi, j'aime bien...
05:45Parfois, l'échec, c'est juste un échec.
05:46Ouais, c'est quand même dur à vivre.
05:48On ne peut pas toujours le romantiser.
05:51Ouais, donc on apprend, mais si on peut les éviter, c'est mieux.
05:53Et donc, moi, j'ai toujours plutôt cette phrase de Warren Buffett ou Charlie Munger, l'un ou l'autre, qui disait
06:00« On apprend beaucoup des échecs, mais c'est quand même mieux d'apprendre des échecs des autres ».
06:04Et donc, c'est vrai que c'est aussi ce que j'essaye de passer.
06:08Et ce message, c'est effectivement de s'entourer toujours, toujours plus de personnes qui ont vécu,
06:15qui sont déjà passées par des moments comme ça, par des expériences,
06:18et de partager ces expériences pour limiter ses propres errements, ses propres échecs.
06:22Et justement, vous venez d'évoquer les États-Unis.
06:23Donc, après, vous allez aux États-Unis.
06:26Ça a été un véritable choc culturel.
06:29Vous parlez de la dureté du marché américain, de la précarité des contrats,
06:33de la culture du risque.
06:35Quel a été le plus grand choc que vous ayez vécu ?
06:39D'abord, je ne sais pas si c'est le plus grand, mais d'abord, c'est vrai que c'est une terre d'antagonisme.
06:43Tout est blanc et noir à la fois.
06:46Il n'y a rien qui est... Il n'y a pas de zone grise.
06:48D'ailleurs, ma première rencontre, ça a été avec un juge parce que je m'étais mal garé dans la rue.
06:53Et le lendemain, j'étais au tribunal et il m'a dit, en anglais, il m'a dit « Vous savez, vous venez de la France, c'est formidable.
06:57Mais ici, aux États-Unis, c'est blanc ou noir et pas de zone grise ».
06:59Donc, ça, c'était une leçon déjà assez forte.
07:03Et puis, c'est vrai que c'est une terre d'antagonisme.
07:06C'est la terre, par exemple, qui a fait naître Apple et quand même un magnifique design,
07:11celui du Mac ou de l'iPhone.
07:12Et en même temps, quand vous achetez, je ne sais pas, l'électroménager,
07:14vous avez des grosses machines à laver avec des énormes boutons.
07:17Vous avez l'impression de revenir dans les années 70.
07:18Donc, il y a comme ça des...
07:20Et ça, c'est vrai, évidemment, dans les discussions que vous pouvez avoir avec les personnes, dans plein de choses.
07:25Et donc, il faut le comprendre.
07:27Et c'est aussi un reflet dans votre business.
07:30Nous, on avait lancé une collection de coffrets cadeaux, un peu comme on les a en France.
07:35Parce que là-bas, pour être précis, vous faisiez quoi exactement ?
07:38J'avais lancé deux activités.
07:40Mais l'une de ces activités, c'était effectivement des coffrets cadeaux,
07:43comme on les a vus aussi en France depuis une vingtaine d'années.
07:46Et donc, tout l'art, si je puis dire, la beauté de ce coffret cadeau quand on l'offre,
07:50c'est d'offrir une expérience.
07:52Donc, vous ne donnez pas 100 euros à quelqu'un.
07:54Vous lui offrez une expérience avec un choix de catalogue, finalement, dans ce coffret.
07:59Et on a vu une très belle commande, effectivement, de la distribution.
08:03Et donc, on livre près de 10 000 de ces coffrets.
08:07Et là, on nous dit, il va falloir les reprendre.
08:08Et on dit, mais pourquoi ? Pourquoi il faudrait qu'on les reprenne ?
08:10Parce qu'il faut que vous stickiez tous ces coffrets avec 100 dollars value,
08:14un gros sticker sur la valeur perçue de ce coffret quand vous l'offrez.
08:19Parce que finalement, là-bas, quand on vous offre un cadeau,
08:21il faut que la personne sache combien vous avez payé.
08:23Alors que c'est tout l'inverse, finalement, en France.
08:25Et donc, ça, c'était des habitudes de consommation et de consommateurs
08:29qu'on découvrait, finalement, nous, en tant qu'Européens,
08:31et auxquelles on n'était pas tout à fait prêts.
08:33Alors après, on a compris, bien sûr, parce que j'ai passé 10 ans là-bas.
08:36Mais donc, voilà, c'est toutes ces choses qu'il faut comprendre.
08:38Et en tant que manager, j'imagine que vous avez été amené à manager des Américains.
08:42Oui.
08:42Qu'est-ce que ça vous a demandé en termes d'adaptation ?
08:45Alors, c'est vrai que le marché, alors d'abord, c'est un marché,
08:48on est sur un marché aux Etats-Unis très, très concurrentiel,
08:50bien plus hautement concurrentiel que le marché européen ou français,
08:53parce que c'est un marché très unifié.
08:55Il y a des règles par État, mais vous avez tout de suite 300 millions de consommateurs
08:59et de concurrents, finalement, potentiels face à vous.
09:01Et en revanche, c'est un marché du travail très fluide.
09:03Le fait qu'il n'y ait pas de contrat, nous, en France,
09:05on le voit comme une absence de protection, par exemple, des salariés.
09:08Il n'y a pas beaucoup de contrats de travail là-bas.
09:10Vous n'êtes pas obligé de signer un contrat quand vous démarrez votre boulot.
09:13Et là-bas, c'est vu à l'inverse.
09:14C'est vu que c'est ça qui est aussi compliqué pour nous, Français, à comprendre.
09:18C'est que c'est vu comme une liberté pour le salarié, l'employé,
09:21de changer de boîte quand il veut.
09:22Et donc, nous, on avait des salariés américains qui, d'une semaine à l'autre,
09:25parfois, pouvaient nous quitter parce qu'ils avaient eu une offre
09:27pour 100 dollars de plus dans une autre maison.
09:30Donc, c'est compliqué de gérer effectivement une équipe américaine
09:32ou alors il faut effectivement beaucoup de moyens.
09:34Des salaires, effectivement, assez imposants.
09:36Il faut pouvoir suivre.
09:37Et en termes de, enfin, sur le plan humain, je dirais plus en termes de personnalité,
09:41est-ce qu'il y a des adaptations ?
09:44Je dirais que oui et non.
09:45Alors, forcément, on était...
09:47Moi, quand j'étais aux Etats-Unis, c'était les années 2001 à 2011.
09:49On n'était pas encore dans cette période du wokisme d'une certaine manière.
09:54Mais en revanche, c'est vrai qu'il y avait beaucoup de précautions à prendre
09:57qu'on ne prenait pas encore en France.
09:59Typiquement, prendre l'ascenseur avec une femme
10:01ou quand on avait une interview pour un candidat ou une candidate,
10:04il fallait laisser les portes ouvertes.
10:05Ou alors, il fallait être accompagné de quelqu'un,
10:07effectivement, d'un autre genre, si je puis dire,
10:10parce qu'il y avait beaucoup de cas de harcèlement.
10:13Il y avait beaucoup de cas, effectivement, juridiques, judiciaires.
10:18Et donc, il fallait faire attention.
10:19C'était déjà pris très au sérieux dans le monde de l'entreprise.
10:21Quand, en France ?
10:22Ça n'était pas du tout encore à l'époque.
10:24Ce n'était pas un sujet.
10:24Donc, on était dix ans avant la France.
10:27Et donc, ça, forcément, il fallait un petit peu adapter ses pratiques.
10:31Et en revenant en France, est-ce que la transition a été difficile ?
10:36Est-ce qu'aujourd'hui, votre vision du management combine les deux cultures ?
10:40Oui, sûrement que j'ai été assez impacté qu'elle combine pas mal les deux cultures.
10:43Je pense qu'on est à la fois dans une culture...
10:48C'est assez amusant parce qu'en France, et je rencontre beaucoup de dirigeants,
10:50beaucoup d'entreprises, on a quand même une forte culture du produit, du produit bien fait.
10:55On a beaucoup d'ingénieurs qui fabriquent des choses incroyables, beaucoup de talents.
10:59Mais il y a parfois un temps infini qui est passé sur le fait de perfectionner,
11:03finalement, son produit.
11:05On est des perfectionnistes, nous, quand même, sans le savoir en France.
11:08Et aux États-Unis, on va d'abord tester le produit sur un marché,
11:11même s'il est totalement imparfait.
11:13Et on va le parfaire en fonction des retours qu'on a des consommateurs.
11:17Donc aujourd'hui, il y a des entreprises qui l'ont compris en France,
11:19les grands groupes l'ont compris, parfois certaines ETI,
11:22mais parfois d'autres un peu moins.
11:24Et donc ça, c'est important.
11:26Et puis le deuxième enseignement, alors on ne l'a pas forcément ça par l'apprentissage aux États-Unis,
11:30mais c'est de tout de suite imaginer les choses quand même comme un produit qui peut s'exporter,
11:35comme une offre qui peut s'internationaliser.
11:37Donc ça, c'est aussi un point, je trouve, d'intérêt aujourd'hui.
11:40En préparant cette émission, vous m'avez dit que le succès d'une entreprise
11:45dépend de la capacité à assembler des talents.
11:49Pourtant, dans la réalité, ce n'est pas toujours facile d'éliminer des personnalités et des ambitions.
11:54On le sait.
11:56Comment est-ce que vous gérez ou avez géré les moments
12:00où peut-être l'esprit d'équipe faisait défaut ou était fragilisé ?
12:07D'abord, on est tous humains, donc on n'est pas parfait.
12:09Donc moi-même, en tant que dirigeant, en tant que manager, je n'ai pas toujours été parfait.
12:12Mais je pense que déjà, si on a une conscience,
12:15une conscientisation, je ne sais pas trop comment on peut le dire,
12:18de l'importance que ça peut revêtir, on va faire des efforts en ce sens.
12:22Donc je pense qu'en tant que dirigeant,
12:27ce n'est pas juste un concept que de se dire qu'il faut effectivement rassembler des talents et les mobiliser.
12:33C'est-à-dire que si à un moment donné, on n'est pas nous-mêmes bons communicants,
12:37qu'on n'arrive pas à embarquer ces équipes,
12:39qu'on n'arrive pas à les mobiliser, à les motiver.
12:43Et puis surtout, de l'autre côté, à les écouter, à prendre d'elles-mêmes, à savoir déléguer.
12:48Forcément, à un moment donné, ça bloque et c'est compliqué.
12:51Donc on n'a pas tous toutes les qualités qu'il faut.
12:56Donc parfois, il faut s'entourer, parfois il faut être à l'écoute.
12:59Et puis parfois, il faut aussi être capable de donner quand même des bonnes directions.
13:03Et surtout que je pense que les uns et les autres comprennent pourquoi on prend cette direction.
13:07Donc l'idée, ce n'est pas juste de se dire je prends une décision
13:09et puis tout le monde va suivre.
13:10Mais c'est effectivement écouter comme je le disais.
13:13Et puis vraiment être bien entendu, bien compris.
13:18Donc c'est vraiment une alchimie très particulière, très complexe d'une certaine manière.
13:23La restructuration d'entreprises en difficulté vous a confronté à des décisions humaines très lourdes.
13:28Quand vous avez dû notamment annoncer des licenciements
13:31dans un contexte de plan de sauvegarde de l'emploi.
13:34Comment est-ce que vous avez préparé ce moment ?
13:38Ça, c'est un moment particulier parce que je n'avais jusqu'à ce moment-là
13:42connu que des phases de croissance, que des embauches.
13:46Bien sûr, il y avait pu y avoir des départs, mais c'était plutôt des départs volontaires,
13:49des gens qui voulaient changer d'activité, des choses comme ça.
13:51Mais je n'avais pas effectivement connu cette période particulière.
13:55Effectivement, il faut redresser très rapidement l'entreprise.
13:57Donc là, c'était un fonds d'investissement qui m'avait demandé d'aller à la manœuvre
14:03et d'arriver dans cette entreprise pour expliquer à tout le monde
14:07qu'effectivement, la boîte, elle est droit dans le mur.
14:10Les chiffres étaient très mauvais et qu'il fallait sauver la boîte
14:12et une partie effectivement des équipes.
14:16C'était en plus un contexte très particulier pour moi.
14:20Il fallait agir à très vite.
14:21Il fallait que j'arrive dans cette société.
14:23Je crois que c'était un lundi matin.
14:25Et voilà, mon père était décédé deux, trois jours avant.
14:29Donc déjà, moi-même, j'étais dans un contexte personnel très lourd,
14:33mais qu'il ne fallait pas forcément, évidemment,
14:36que ce contexte soit perçu par les autres.
14:39Mais en tout cas, je m'étais fait une idée, moi, d'arriver dans un contexte
14:42où finalement, voilà, d'avoir toujours été un développeur d'entreprise
14:47et donc d'arriver pour dire, voilà, il faut mettre un stop
14:49et il va falloir faire les choses différemment.
14:50C'est effectivement quelque chose d'assez difficile.
14:52Donc comment s'y préparer ?
14:53On ne s'y prépare pas vraiment.
14:56Et c'est surtout qu'il fallait que je comprenne bien
14:57quel était le contexte, finalement, quasi réglementaire pour le faire.
15:04Et parce qu'à ce moment, on n'a pas précisé, vous êtes en France.
15:06Oui.
15:07Et qu'est-ce que vous faites exactement de votre activité, pour préciser ?
15:10C'était une activité de courtage d'assurance, on va dire.
15:14Mais voilà, quand on veut mettre en œuvre un plan social,
15:19beaucoup le savent, c'est quand même un contexte très contraint,
15:23très régulé, qui est là pour défendre effectivement la place,
15:26l'intérêt des employés dans un contexte où certains vont devoir partir.
15:32Mais ça enlève, si vous voulez, du naturel des conversations.
15:35Moi, très naturellement, j'avais envie d'arriver à l'entreprise
15:37et d'avoir un discours très franc auprès de tout le monde.
15:39Voilà où on en est, voilà la situation.
15:41Voyons-nous les uns ensemble, parlons même ensemble, collectivement.
15:44Mais on ne peut pas tout à fait le faire comme ça.
15:46Donc, il y a des choses à respecter.
15:48Il faut, voilà, convoquer effectivement le comité d'entreprise.
15:53Il faut avoir une autorisation auprès de la driette.
15:55Il y a un certain nombre d'échelles et d'une classification à respecter.
16:01Et ça, je pense que quand on est dirigeant, c'est assez compliqué.
16:03Alors, moi, c'était particulièrement compliqué parce qu'en plus,
16:06j'arrivais, je ne connaissais personne.
16:08Oui, donc plutôt un grand moment de solitude.
16:11Ah là, c'est un grand moment de solitude.
16:13Et puis, on n'a pas envie de se tromper d'une certaine manière,
16:18mais surtout de faire une forme d'injustice.
16:20Enfin, oui, on est à la manœuvre, mais on n'a pas toutes les cartes en main.
16:24Et puis, pour moi, ce qui est important, c'est de sentir ceux qui voulaient vraiment rester.
16:27Ceux qui avaient, voilà, qui voulaient continuer cette aventure,
16:30qui était une nouvelle aventure puisqu'on démarrait avec un fonds d'investissement.
16:33Ceux qui, au contraire, voulaient vraiment passer à autre chose.
16:35Et en même temps, il fallait faire croiser ça avec toutes ces questions de classement,
16:39d'ancienneté, de ceux qui étaient parents ou pas parents.
16:43Donc, c'est ça qui est très particulier.
16:44Et vous, individuellement, pendant cette épreuve, où est-ce que vous cherchez du soutien ?
16:49J'imagine auprès des vôtres, bien sûr, mais je veux dire d'un point de vue professionnel.
16:53Est-ce que vous avez eu des mentors à ce moment-là, des personnes qui vous guidaient ?
16:57Écoutez, à ce moment-là, c'est vrai que j'étais quand même très proche de ce fonds d'investissement,
17:02avec des personnes dans ce fonds qui étaient très sachantes, qui avaient connu des périodes comme ça.
17:08Donc, je pense que là, on avait cette proximité-là.
17:10Et donc, je n'ai pas forcément, dans ces quelques semaines, eu besoin d'aller vers un mentor à ce moment-là.
17:17L'idée, c'est plutôt d'aller pour quelque chose d'assez technique, vers des gens qui sont assez sachants.
17:21Et quand on est sur une période, finalement, un peu d'urgence,
17:25moi, je recommande plutôt d'aller vers des sachants.
17:27Et quand on est plutôt sur quelque chose où on a besoin de s'oxygéner, de faire un pas de côté,
17:31là, de partager plutôt avec des gens qui ont une expérience à vous partager.
17:34Oui, c'est un petit peu différent.
17:35Et justement, le collège du dirigeant tend à rompre l'isolement des décideurs, quelque part.
17:42Vous avez un exemple de situation où l'accompagnement par des pères a été un levier pour vous,
17:48indépendamment de cette expérience, ou peut-être l'est pour ceux que vous côtoyez au quotidien ?
17:54En fait, il y a beaucoup d'exemples de toute nature.
17:56Parce que déjà, si on peut s'arrêter un petit moment sur ce qu'on appelle cette solitude du dirigeant,
18:00elle est assez particulière parce que les dirigeants sont quand même, finalement, assez entourés.
18:04Ils ne sont pas vraiment isolés.
18:05Ils sont membres d'une fédération.
18:07Ils ont un expert comptable autour d'eux, des équipes, parfois des actionnaires.
18:10Donc, ils sont très entourés.
18:11Ils sont souvent sollicités par beaucoup de gens qui veulent travailler avec eux.
18:15Et pour autant, effectivement, au moment où ils doivent prendre ces décisions-là, stratégiques, fortes,
18:20il y a des doutes.
18:21Et donc, ils se disent, est-ce que c'est la bonne décision ?
18:23Et c'est encore plus vrai quand ils doivent passer, finalement, un cap, un cap de croissance,
18:28préparer une transmission, aller à l'international.
18:30Parce que c'est des choses qu'ils n'ont pas forcément toujours faites,
18:32et puis qu'ils vont engager beaucoup leur entreprise et leurs équipes.
18:36Et donc, c'est des moments, effectivement, où ils sortent de leur zone de confort.
18:40Et donc, ces moments-là, en fait, il y en a plein.
18:42Donc, pour rebondir, si vous voulez, on a un dirigeant qui nous dit, écoutez-moi,
18:46ça fait huit ans que je me développe très bien en France.
18:50Bon, maintenant, ça me démange d'aller à l'international.
18:52Je voudrais vraiment aller sur le marché allemand.
18:53Bon, très bien.
18:54Et en fait, ce qu'il avait constitué au lui, donc une forme d'advisory board,
18:58de comité autour de lui pour un peu le challenger.
19:01Et là, il est challengé.
19:02Et là, tous autour de la table, nous lui disons,
19:06mais est-ce que vraiment la boîte est prête pour aller à l'international ?
19:08Est-ce qu'on peut en parler ?
19:09Donc, on le challenge là-dessus et il se rend compte qu'effectivement,
19:12il a ce désir fort, mais il va le mettre un peu de côté
19:16pour faire accélérer ses équipes sur ce sujet-là.
19:19Il revient auprès de nous trois mois plus tard et il nous dit, c'est bon, super.
19:22Les équipes se sont troussées les manches, c'est formidable.
19:24À moi, à l'Allemagne, et là, on le challenge sur le marché allemand.
19:26Pourquoi le marché allemand ?
19:28Et donc, ce qui était intéressant, c'est que cette entreprise, il n'était pas seul.
19:30Il avait aussi un conseil d'administration.
19:32Et pour autant, il avait besoin avant d'avoir ce challenge.
19:34En fait, les équipes n'osaient pas vraiment le challenger.
19:36Donc, parce que c'était la figure...
19:38Quels sont ces profils qui l'ont conseillé finalement ?
19:41C'était des personnes qui, pour l'un, avaient vraiment un profil de croissance à l'international,
19:47qui étaient déjà allées sur plusieurs marchés à l'international.
19:50Un autre qui était beaucoup plus sur le côté RH,
19:52mais qui savait comment formater un peu les équipes pour aller aussi à l'international.
19:56Voilà, donc des profils différents.
19:58Et puis un autre sur un aspect beaucoup plus financier.
20:00Et in fine, ce dirigeant a pris la décision d'aller sur le marché polonais et non le marché allemand
20:04parce qu'il a compris que finalement, il y avait peut-être une autre voie,
20:06peut-être moins risquée pour lui,
20:08sur laquelle derrière, il a essayé d'embarquer ses actionnaires et ses salariés.
20:12Donc, ce qui était intéressant, c'est qu'il a permis de faire un pas de côté,
20:16de prendre le temps de cette réflexion,
20:17de peut-être faire moins d'erreurs et surtout de conforter en fait sa prise de décision
20:23et d'être du coup plus à l'aise et pour communiquer aux équipes
20:26et pour l'expliquer à ses actionnaires.
20:28Et vous diriez que c'est déterminant dans l'aventure d'un entrepreneur, d'un dirigeant,
20:34de faire partie d'un cercle de mentors comme ça ?
20:38Je trouve que soit on en a conscience tout de suite, soit on en a conscience trop tard.
20:44Et je pense que c'est très valable.
20:47Vous savez, dans la vie, il y a des choses qu'on apprend en grandissant.
20:52L'amour, éduquer ses enfants.
20:54Il y a plein de choses qu'on apprend, pas à l'école d'une certaine manière.
20:57Et finalement, le fait de diriger une entreprise,
21:00vous avez peut-être avoir fait des études,
21:03vous ne l'apprenez pas complètement, toute cette complexité qu'il y a.
21:06Donc, c'est important d'être entouré par des gens qui ont cette expérience
21:09et qui veulent vous la partager.
21:11Et puis, le deuxième point, je trouve que c'est le contexte dans lequel on est.
21:14On est maintenant dans une époque qui est devenue ultra complexe,
21:18avec énormément d'incertitudes.
21:20Et donc, le dirigeant qui développe sa boîte,
21:22tout d'un coup, on va lui dire, mais est-ce que tu as pensé à la décarbonation ?
21:26Bon, et est-ce que tu as pensé à l'intelligence artificielle ?
21:29Et est-ce que tu as pensé à la responsabilité sociétale, sociale, la mission de ton entreprise ?
21:34Et tout ça, c'est des concepts, parfois, ou des actions à prendre ou à entreprendre.
21:38Qui n'en sont plus, d'ailleurs.
21:40Oui, qui n'en sont plus, mais surtout qui débordent souvent.
21:44Peut-être sa capacité à manœuvrer, peut-être l'univers dans lequel il a l'habitude d'évoluer.
21:50Donc, c'est très important à nouveau.
21:51Oui, ça peut être intimidant pour un dirigeant isolé.
21:54Ça fait trop de sujets, souvent.
21:56Et quelle est, selon vous, la clé pour trouver l'équilibre
21:59entre la vision du dirigeant d'une part et la réalité de ses équipes ?
22:03Est-ce qu'il y a une attitude ?
22:07Ce n'est pas une question simple, effectivement.
22:09Je ne sais pas si c'est une attitude, mais je pense que nous,
22:12ce qu'on essaie toujours de dire à tout le monde,
22:14c'est effectivement ce sens de l'écoute qui est assez fondamental.
22:18C'est le fait de mettre un petit peu son égo de côté.
22:21C'est le fait de ne pas forcément tâcher de prouver quelque chose
22:26et donc d'être vraiment dans une ouverture assez franche et immédiate
22:31entre d'un côté les équipes et puis le management.
22:36L'enjeu, c'est qu'il y ait des biais.
22:39C'est qu'il y ait un peu de politique, entre guillemets.
22:41C'est qu'il y ait une intention qui détourne de la réalité de la conversation
22:45parce que certains peuvent avoir en tête de se dire
22:47oui, mais si j'agis comme ça ou si je dis ça,
22:49ça va peut-être avoir tel impact sur peut-être ma carrière
22:53ou le dirigeant, lui, tel impact sur comment mes collaborateurs vont agir.
22:59Donc, c'est jamais simple. L'humain ne l'est pas.
23:02Mais je pense qu'il faut quand même pas mal travailler sur le bon sens déjà
23:06et puis une certaine forme de transparence et être quand même assez cash des deux côtés
23:12plutôt que retenir ou masquer.
23:15Et avec tout ce que vous avez vécu,
23:18est-ce qu'il y a un conseil, le conseil le plus précieux
23:21que vous donneriez à un manager débutant aujourd'hui ?
23:25Écoutez, le conseil le plus précieux,
23:27c'est effectivement ne pas attendre pour s'entourer,
23:30mais s'entourer pour les bonnes raisons en sachant ce qui est attendu
23:35de ceux qui vont vous entourer
23:37et de ce que vous, vous allez aussi partager à ceux qui vous entourent.
23:40Je m'explique, on s'entoure parfois pour les mauvaises raisons.
23:43On veut des gens qui vont vous ouvrir des portes.
23:45On veut des personnes qui vont,
23:49voilà, qui sont très sachantes, peut-être d'un secteur.
23:51Mais tout ça, ce n'est pas forcément ce qu'il vous faut le plus.
23:53Donc, l'important, c'est de pouvoir avoir une forme de colonne vertébrale,
23:57de quels sont vos vrais enjeux, là où vous avez des angles morts,
24:01là où vous avez potentiellement des points de faiblesse
24:03et vous entourez là-dessus avec des gens qui sont bienveillants,
24:06mais qui n'ont pas d'intérêt direct dans votre business.
24:09Parce que je vois beaucoup de personnes qui s'entourent,
24:12de personnes qui sont, je ne sais pas, leurs business angels,
24:14leurs actionnaires, des copains de promo,
24:17avec qui ils ont fait, je ne sais pas, les 400 coups.
24:19Mais en fait, tous ces gens vous connaissent trop et ont un biais.
24:23Et donc, c'est bien de le faire avec des personnes
24:25qui sont effectivement assez neutres, indépendantes
24:27et qui ne vont donc pas vous juger.
24:29C'est très important, ça, qu'ils ne vont pas vous juger,
24:31qu'ils vont être juste là pour, d'égal à égal, dialoguer avec vous.
24:34Et à contraire, qu'est-ce qu'il faut absolument éviter quand on commence ?
24:38Écoutez, je ne sais pas s'il y a une leçon en particulier,
24:43mais particulièrement à éviter...
24:46Vous avez les erreurs les plus fréquentes que vous voyez chez des...
24:49Oui, les erreurs les plus fréquentes, c'est...
24:53Il y en a beaucoup, mais il y en a une qui est de vouloir un peu accélérer trop vite.
24:57Même moi, je suis quelqu'un qui souhaite toujours être dans l'accélération.
25:00Mais je pense qu'il faut maturer quand même pas mal les sujets, les décisions
25:05et puis du coup, les actions, les faire dans les temps,
25:07parce qu'il faut être en phase avec son marché.
25:10Parfois, on est un petit peu trop en amont de phase.
25:13Parfois, on est un peu trop en aval.
25:14Il y a trop de concurrents, etc.
25:15Ce n'est pas simple d'émerger.
25:17Et puis, je dirais qu'aujourd'hui, il y a des forces un peu gravitationnelles
25:22autour des dirigeants.
25:23Vous avez les transformations, bien sûr, digitales avec l'IA.
25:26Vous avez la transformation environnementale.
25:29Vous avez les transformations, effectivement, sociétales,
25:30les habitudes des consommateurs qui changent.
25:32Et donc, est-ce que vous, en tant que dirigeant, en tant que manager,
25:37vous placez au bon endroit pour être sur un marché en forte croissance,
25:41rentable et qui peut évoluer dans le contexte qui est le nôtre aujourd'hui ?
25:46Et donc, ça, c'est important parce qu'on est dans un monde qui bouge,
25:50mais dans une France qui ne bouge pas beaucoup.
25:51Et donc, dans ce contexte-là, c'est un vrai défi pour le dirigeant
25:55et donc, de placer la valeur là où elle doit être.
25:59Ram, c'est déjà la fin de cet entretien.
26:01Dernière question, est-ce que vous pouvez définir votre vision du management ?
26:06Définir ma vision du management, écoutez, c'est effectivement
26:10réfléchir à une bonne exécution dans laquelle on embarque,
26:14effectivement, des équipes vers un projet ultra enthousiasmant
26:19et porté par une passion et le désir, finalement, à la fois de construire,
26:24de développer, pas forcément un monde meilleur, mais en tout cas,
26:27une offre qui va rencontrer l'adhésion de ses clients.
26:32Merci beaucoup, Jérôme Chasquès, d'avoir répondu présent encore une fois.
26:38Merci pour cet échange.
26:40Quant à moi, je vous donne rendez-vous la semaine prochaine
26:42pour un nouvel épisode de Manager l'Odyssée.